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15.07.2009 Christoph Kopp*

Kennzahlen für IT-Abteilungen

Die IT-Abteilungen in Konzernen steuern auf härtere Zeiten zu. Kosteneinsparungen stehen ganz oben auf der Liste.

Internationale Konzerne planen nicht nur Personalkürzungen und Kurzarbeit, sondern auch starke Kürzungen des IT-Budgets und der Verschiebung von geplanten IT-Projekten auf einen späteren Zeitpunkt. Nichtsdestotrotz wird gleichzeitig ein gleichbleibender Qualitätsanspruch an die IT gesetzt. Aus Unternehmensgesamtsicht hat die IT ihren Wertbeitrag am Unternehmenserfolg sicherzustellen sowie zur Erreichung der Unternehmensziele beizutragen; für die Fachbereiche hat die IT ihren Beitrag zur Steigerung der Business-Performance zu leisten – Stichwort Business-IT-Alignment.

Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, bedarf es zuerst einer klar definierten IT-Strategie. Diese muss von den Strategien des Gesamtunternehmens und der Fachbereiche abgeleitet sein sowie deren Umsetzung unterstützen. Zur Konkretisierung der IT-Strategie und zu deren Implementierung hat sich das Konzept der IT-Card bewährt. Dabei wird das in zahllosen Projekten erprobte Prinzip der Balanced Scorecard um IT-spezifische Dimensionen (»Zieldimensionen«) und die wesentlichen Stufen der IT-Wertschöpfung (»Wirkungsbereiche«) erweitert. Die Zieldimensionen der IT-Card beschreiben die Schwerpunkte in der Entwicklung der IT:

  • Finanzen: Zielsetzung in Bezug auf die wirtschaftliche Entwicklung der IT; das betrifft die Wertschöpfung der IT für das Unternehmen ebenso wie die Effizienz innerhalb der IT.
  • Kunde der IT/IT-Services: Ziele, die dazu dienen, die Erwartungen (hinsichtlich Qualität, Termintreue, Kosten und Zuverlässigkeit) der Kunden an die IT zu erfüllen.
  • Risikomanagement/Sicherheit: Zielstellungen, die auf die Gewährleistung der Sicherheit und auf das Risikomanagement in der IT gerichtet sind.
  • Prozesse/Standardisierung: Ziele bei der Gestaltung von IT-Prozessen (in der Regel Effizienz- und Effektivitätsziele), dem Qualitätsmanagement und der Standardisierung.
  • Ressourcen/Potenziale: Zielstellungen zur Entwicklung der Produktivpotenziale der IT, worunter vor allem die Mitarbeiter-Themen sowie Lieferanten- und Sourcing-Themen zu verstehen sind.

Die Wirkungsbereiche differenzieren das zu steuernde Business der IT nach strategischen und Projektaspekten auf der einen Seite (»change-the-business«) und nach dem Regelbetrieb für Applikationen und Infrastruktur auf der anderen Seite (»run-the-business«). Diese Differenzierung hat sich insofern als sehr hilfreich erwiesen, als das Geschäftsmodell des Regelbetriebs ein komplett anderes ist als das Projektgeschäft und somit auch anders gesteuert werden sollte. Zieldimensionen und Wirkungsbereiche bilden eine Matrix, innerhalb derer die unterschiedlichen Ziele festgelegt werden. Dabei werden in der Regel zu jeder Zieldimension mehrere Ziele formuliert, nach dem Prinzip »Weniger ist mehr«, das heißt nicht die Masse der Ziele definiert die Qualität der IT-Card, sondern die inhaltliche Ausgestaltung. Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit zirka zwölf bis 15 Zielen die praktische Umsetzung der IT-Strategie mit den Möglichkeiten einer IT-Card gesteuert wird. Dabei können sowohl einzelne Ziele über mehrere Wirkungsbereiche definiert werden als auch Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen einzelnen Zielen.

Um die Umsetzung der IT-Strategie und deren Ziele zu gewährleisten, muss jedes Ziel mit konkreten Maßnahmen inklusive Verantwortlichen und Deadlines hinterlegt sein. Die Zielerreichung kann durch den Abarbeitungsgrad der Maßnahmen bestimmt werden (»Weg-Key Performance Indicators«). Idealerweise sollten jedoch ein oder mehrere Kennzahlen definiert sein, die die Erreichung des Zieles direkt messen (»Ziel-Key Performance Indicators«). Ist beispielsweise das Thema Kostensenkung ein strategisches Ziel auf der IT-Card, so wäre der Abarbeitungsgrad des Kostensenkungsprogramms ein Weg-KPI, die absolute Höhe der Kostensenkung ein Ziel-KPI. Aufbauend auf dem strategischen Rahmen kann nun ein Kennzahlen-System für die operative IT-Steuerung entwickelt werden. Die operative IT-Steuerung umfasst dabei monetäre als auch nicht-monetäre Kennzahlen. Auch bei der operativen Steuerung empfiehlt sich die Differenzierung in Projektgeschäft einerseits und Regelbetrieb andererseits, da sich die unterschiedlichen Geschäftsmodelle auch in unterschiedlichen steuerungsrelevanten Kennzahlen niederschlagen. Sind Kennzahlen wie Auftragseingang und Fakturierbarkeit wichtige Kennzahlen für Kapazitäts- und Ressourcensteuerung im Projektgeschäft, ist beispielsweise Kosten pro Service eine wichtige Kennzahl für den Regelbetrieb.

Sofern die Trennung der IT in Demand- und Supply-Seite nicht ohnehin organisatorisch verankert ist, muss die IT-Steuerung der Demand- von jener der Supply-Seite differenziert erfolgen. So ist beispielsweise aus Demand-Sicht die Rendite von IT-Projekten eine erfolgskritische Kennzahl, während die Supply-Seite die Projektabwicklung und damit Kennzahlen wie Projektkosten oder Einhaltung von Projektbudgets aktiv steuern muss.

*Christoph Kopp, Managing Consultant bei Horváth & Partners.

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