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11.08.2009 Rich Murphy*

Fünf Schritte für sinnvolle IT-Investitionen in Krisenzeiten

Rich Murphy, bis 2008 Finanzchef der globalen IT der Deutschen Bank, hat viele Abschwünge erlebt und weiß, wie sie sich auf die IT auswirken.

Als Reaktion auf die gegenwärtige, weltweite Rezession kürzen Unternehmen ihre Ausgaben soweit wie möglich, halten das Betriebsvermögen zusammen und stützen ihren Aktienkurs. Wie schon nach dem Zerplatzen der Dotcom-­Blase in den Jahren 2000 und 2001 stehen auch diesmal wieder die IT-­Abteilungen an erster Stelle, wenn es um Kostensenkungen geht. Das ist ein schwerer strategischer Fehler, der nicht nur den Erholungsprozess in die Länge zieht, sondern sogar zu Firmenpleiten führen kann. Mit der richtigen Strategie und umsichtig geplanten IT­Ausgaben kann Ihr Unternehmen seinen Marktanteil steigern und gestärkt aus dieser Rezession hervorgehen. Die folgenden fünf Schritte für sinnvolle IT­-Investitionen sollen Ihnen helfen, schon heute die richtigen Entscheidungen zu treffen.

SCHRITT 1: RTB IST DAS PROBLEM, NICHT CTB "Run the Business" (RTB) steht für die laufenden Kosten der bestehenden IT­-Prozesse. Nicht eingeschlossen sind die IT-­Kosten die ein Ausbau der Kundenbasis, die Einführung neuer Produkte, die Erschließung neuer geografischer Märkte oder eine Änderung des Geschäftsmodells mit sich bringt. "Change the Business" (CTB) umfasst die Kosten für alle neuen IT­Investitionen einschließlich aller Initiativen zur Erweiterung des Kundenstamms, zur Erschließung neuer Märkte, zur Kostenreduzierung, zur Qualitätssteigerung und für andere Veränderungen im Unternehmen.

In den meisten Unternehmen beträgt der RTB-­Anteil zwischen 60 und 80 Prozent der IT-­Gesamtkosten; der CTB-­Anteil liegt zwischen 20 und 40 Prozent. Die optimale Budgetverteilung erfordert eine rasche, einfache Ermittlung der RTB- ­und CTB-­Kosten, die Erfassung aller im Einsatz befindlichen Applikationen, die Aufschlüsselung der Kosten in Fixkosten und variable Kosten sowie die Berechnung weiterer, wichtiger Parameter, anhand derer sich bestimmen lässt, wie und wofür IT-­Ausgaben getätigt werden. Für diese Aufgaben ist ein Portfolio­Management­-System mit integrierter Berichtsfunktion sehr hilfreich.

Wenn ein Unternehmen ein Kostenproblem hat, sollte es die größten Kostentreiber angehen, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen. RTB ist für einen Großteil Ihrer Kosten verantwortlich. Die Reduzierung der RTB­-Kosten muss ein Teil der Kultur von IT-­Abteilungen und Unternehmen werden. Alle Mitarbeiter der IT-­Abteilung sollten darüber nachdenken, was sie in ihrer täglichen Arbeit zu einer Verringerung der Ausgaben beitragen können.

Unternehmen, die im Branchenvergleich nur geringe Kosten tragen müssen, haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Da die IT-­Aufwendungen einen immer größeren Anteil an den operativen Prozessen von Unternehmen einnehmen, lässt sich dieser Vorteil im Wesentlichen nur über eine Kürzung der RTB-­Kosten der IT-­Projekte erzielen. Daneben gibt es einen weiteren Vorteil: Je mehr die RTB-­Kosten minimiert werden, desto mehr Geld kann in CTB investiert oder als Dividende an die Aktionäre ausgeschüttet werden.

Die folgenden drei Beispiele zeigen, wie sich die RTB-­Kosten in erfahrungsgemäß kostenintensiven Unternehmensbereichen reduzieren lassen:

1. Beratungskosten: In guten Zeiten profitieren Beratungsunternehmen von hohen Gewinnen. Jetzt ist es an der Zeit, dieser Praxis einen Riegel vorzuschieben. Fordern Sie eine Preissenkung zwischen zehn und 20 Prozent. Stellen Sie klar, dass dies nur eine vorübergehende Maßnahme ist, dass aber Firmen, die dem zustimmen, auf eine langfristige Partnerschaft bauen können, sobald sich die wirtschaftliche Lage erholt hat. Stellen Sie gleichzeitig klar, dass sich eine Ablehnung des reduzierten Satzes unmittelbar auf die langfristige Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen auswirkt.

2. Storage-Kosten: Sehen Sie sich als nächstes die Kosten und Ihre Richtlinien für die Datenspeicherung an. Die technologischen Veränderungen der letzten Jahre in diesem Bereich bieten ausgezeichnete Möglichkeiten für Kosteneinsparungen.

3. Anwendungen und Hardware: Der letzte Schritt besteht darin zu überprüfen, ob vorhandene Anwendungen überflüssig sind und ob IT-­Hardware ersetzt werden sollte. Für diese Überprüfung müssen Anwendungsentwickler und die für Infrastrukturfragen zuständigen Mitarbeiter Hand in Hand arbeiten. Dies erfordert zwar etwas Zeit, lohnt sich aber durchaus.

Eine weitere Möglichkeit, die RTB-­Kosten zu kontrollieren und zu senken, besteht darin, die relativen Zusammenhänge zu betrachten. Ermitteln Sie die RTB-­Ausgaben, die für das laufende Management der Softwareanwendungen erforderlich sind. Vergleichen Sie diese Summe mit der durchschnittlichen Anzahl der Ausfällen pro Monat. Ein hoher Prozentsatz bei den laufenden Ausgaben und eine große Anzahl von Ausfällen sind ein deutlicher Indikator für ein Qualitäts- ­und Ausgabenproblem.

Wenn Sie ein Portfolio-­Management-­System im Einsatz haben, können Sie diese Informationen einfach abrufen; falls nicht, schätzen Sie die Kosten für jede einzelne Applikation, vergleichen diese mit den Ausfällen und erhalten so einen Ausgangspunkt für weitere Überlegungen.

SCHRITT 2: WACHSTUM ALS SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG Nachdem Sie die im Bereich RTB erforderlichen Maßnahmen eingeleitet haben, wenden Sie sich dem Thema Wachstum zu. Will ein Unternehmen langfristig überleben, muss es wachsen. Unternehmen mit Wachstumspotenzial sind sowohl für Mitarbeiter als auch für Investoren wesentlich attraktiver. Ein Unternehmen wie Google sorgt heute für sehr viel mehr Aufmerksamkeit als Dell, das noch vor wenigen Jahren eines der bedeutendsten Wachstumsunternehmen in der Technologiebranche war. Wachstumspotenzial führt in der Regel auch zu einer höheren Börsennotierung.

CTB ist der Wachstumskatalysator schlechthin. In den Unternehmen, in denen ich tätig war, entfiel der Großteil der CTB-­Ausgaben auf neue Produkte oder neue Dienstleistungen. Werden in wirtschaftlich prekären Zeiten Wachstumsinvestitionen gekürzt, um die Ausgaben zu senken, ist das Ergebnis nicht selten ein Teufelskreis: auf Ausgabensenkungen aufgrund nicht mehr steigender Erträge folgen weitere Reduzierungen, die schließlich zur Pleite oder zur Übernahme des Unternehmens führen.

Wenn Sie Ihre Investitionen in Wachstum vernachlässigen, ist dies der Anfang vom Ende. Auch bei schlechter Konjunktur sind zwei Dinge Voraussetzung für ein kontinuierliches und langfristiges Wachstum: eine mehrjährige Perspektive auf die Unternehmensentwicklung und Investitionen in neue Wachstumsinitiativen. Nur Manager, die unbeirrt nach diesem Vorsatz handeln, werden ihrer Verantwortung als Führungskraft gerecht.

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