Authentische Führungskräfte sind gefragt Authentische Führungskräfte sind gefragt - Computerwelt

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31.10.2014 :: Printausgabe 22/2014 :: Michaela Holy

Authentische Führungskräfte sind gefragt

Der Zukunftsforscher und Autor des Leadership Reports 2015, Franz Kühmayer, spricht im zweiteiligen COMPUTERWELT-Interview über Veränderungen in der Arbeitswelt, die vor allem Führungskräfte betreffen, und plädiert für mehr Mut.

Franz Kühmayer

Franz Kühmayer

© Reflections

Drei Schwerpunkte behandelt Franz Kühmayer in seinem Leadership Report 2015: Wie entwickelt sich Arbeit und Wirtschaft strukturell, welche Auswirkungen hat das auf Organisationen, und welche auf die Persönlichkeit von Top-Managern? Vor allem Authentizität sei wichtig, verrät der Zukunftsforscher im Interivew.

Welche Erkenntnisse brachten Sie zum Schreiben des Leadership Reports?
Franz Kühmayer:
Ich arbeite einerseits am Zukunftsinstitut als Trendforscher, wo wir uns aus einer Forschungsperspektive und einer Blickweite von fünf bis zehn Jahren mit der Entwicklung von Unternehmen, Organisationen, und Führungskulturen beschäftigen. Auf der anderen Seite berate ich Organisationen jeden Tag und sehe, mit welchen Aufgabenstellungen Führungskräfte konfrontiert sind – bei den gleichen Fragestellungen. Das heißt, ich habe auf der einen Seite einen realistischen Blick, wo der Schuh drückt, womit sich Führungskräfte beschäftigen, und auf der anderen Seite sozusagen eine Perspektive, wohin sich bestimmte Themen entwickeln. Das in Einklang zu bringen war mein Bestreben, ich wollte mit diesem Leadership Report zeigen, wo wir stehen, wo es hingehen könnte und wo Brückenschläge sind.

Sind Fortsetzungen des Reports geplant?
Die Idee dahinter ist, einen jährlichen Bericht darüber abzugeben, womit sich Führungskräfte beschäftigen, und womit sie sich aktuell beschäftigen sollten. Da wird man über die Zeit hinweg sehen, dass manche Dinge konstant bleiben und sich nicht von Jahr zu Jahr neu entwickeln. Da geht es eher darum, wie weit die Themen in der Diskussion und auch in der Lösung fortgeschritten sind. Bei anderen Dingen werden wieder neue Themen dazukommen. Das ist also der Startpunkt einer Serie, wo wir einen Pflock einschlagen und sagen: Dort stehen wir. Im Prinzip gibt es drei Schwerpunkte in dem Buch: Wie entwickelt sich Arbeit und Wirtschaft strukturell im Moment, und wo gibt es große Veränderungen? Welche Auswirkungen hat das auf Organisationen? Und schließlich: Welche Auswirkungen hat das auf die Persönlichkeit von Top-Managern oder Führungskräften?

Erkennen Sie einen Wunsch der Führungskräfte nach solchen Antworten?
Es gibt eine große Sehnsucht von Führungskräften nach Ratgebern. Damit meine ich entweder Beispiele – wie macht das die Firma xy, wie ist deren Erfolgsrezept – oder auch Personen, also, beispielsweise: Was kann ich von Steve Jobs oder Richard Branson lernen. Das ist nachvollziehbar, gleichzeitig halte ich es aber für riskant, weil es zu einem Wunsch des Kopierens führt. Das funktioniert ganz sicher nicht, ganz unabhängig davon, ob das Erfolgsrezept der jeweiligen Organisation oder Person nachhaltig ist oder nicht. Da gibt es das berühmte Beispiel von Peters und Waterman, die das Buch "In Search of Excellence" geschrieben haben. Sie haben sich 35 oder 40 Spitzenunternehmen angeschaut und versucht, für jedes Unternehmen Erfolgsrezepte auszudestillieren. Das Interessante daran ist, dass fünf oder zehn Jahre später etwa 30 der 35 Unternehmen in ihrer Unternehmensperformance massiv verloren ­haben. Wirtschaftliches Handeln ist risikobehaftet, und die Lebensdauer von Menschen ist deutlich höher als die von Unternehmen – auch von Spitzenunternehmen. Es ist also schon mal riskant, sich an jemand anderem zu orientieren.
Außerdem glaube ich nicht an Best Practice. Ich glaube an Best Fit. Man kann sich Beispiele holen, man kann sich anschauen, warum etwa das Büro von Microsoft so gut funktioniert. Man kann sich anschauen, warum das Branding von Apple so gut funktioniert, was das Erfolgsrezept von Red Bull ist, warum Richard Branson so eine Strahlkraft als Führungskraft hat, um ein paar Beispiele herauszugreifen. Aber man muss das immer für sich selbst und die eigene Organisation interpretieren.

Ich hatte auch eine Frage nach Best Practices vorbereitet...
Ich zähle in dem Buch auch Beispiele auf. Ich will nicht sagen, dass man sich nicht anschauen soll, was andere gut machen, aber ein guter Teil dieses Sichanschauens liegt vor allem in der Interpretationsarbeit. Dazu gehört, dass ich zunächst erkenne, auf welchem Status der Unternehmenskultur dieses Best Practice funktioniert. Bleiben wir bei dem Beispiel Microsoft. Das Büro in Wien gilt als eines der Vorzeigebeispiele für das Neue Arbeiten. Das steht aber auf drei Säulen: Büro und Büroarchitektur, Informationstechnologie und Unternehmenskultur. IT und Unternehmenskultur hatten sie, bevor sie ihr Büro so umgebaut haben, weitgehend in diese Richtung entwickelt. Wenn ich mir also ein Best Practice anschaue, muss ich mir auch immer das gesamte Bild, und nicht nur die Oberfläche anschauen. Das halte ich für sehr wichtig.

Wie lässt sich eine Unternehmenskultur verändern?
Einerseits durch Kommunikation, durch das Aussprechen, was man gerne hätte, und dann natürlich dadurch, es auch in die Tat umzusetzen. Ich glaube, dass in Zukunft vor allem authentische Führungskräfte stärker gefragt sein werden, weil man ihnen glaubhaft abnimmt, dass sie die Kultur verändern oder eine bestimmte Kultur leben wollen. Viele Leitbild- und Kulturprozesse beschränken sich, wenn man kritisch darauf schaut, auf Phrasendrescherei, darauf, ein schönes Leitbild zu haben, das man sich als goldene Plakette an die Tür hängen kann. Das hat aber keine Aussage- oder Veränderungskraft. Das durchschauen Menschen immer schneller. Durch die Professionalisierung durch Marketing und PR sind solche Formulierungen vermehrt entstanden, gleichzeitig hat sich eine Sehnsucht der Menschen entwickelt, hinter diese Hochglanzformulierungen zu schauen. Wer sich heute bei einem Unternehmen bewirbt, schaut auf deren Webseite, aber gleichzeitig auch auf Kununu. Daraus entsteht ein differenziertes Bild. Und dem kann ich als Führungskraft nicht mehr mit Phrasendrescherei begegnen. Und um auf die Frage zurückzukommen, wie man Unternehmenskultur verändert: Indem man sich ein anspruchsvolles, aber realistisches Zielbild setzt, ausformuliert und authentisch umsetzt, den Worten Taten folgen lässt. Wenn ein Verständnis der Mitarbeiter dafür da ist, dass die Kommunikation vertrauensvoll und realistisch ist, schätzen sie auch negative Inhalte, weil das immer noch gescheiter ist, als wenn man versucht, rosa Zuckerwatte um bekannte Probleme zu wickeln.

Führungskräfte brauchen heute viel Mut, wenn man das hört.
Mut ist das absolute Schlüsselwort. Ich versuche, auch mit dem Leadership Report ein Stück weit Mut zu machen. Streckenweise ist das Gefühl der Mutlosigkeit vorhanden. Gerade in den letzten Jahren, im Rahmen der Wirtschaftskrise, wollte man bloß keine Fehler machen. Das führt aber eher zu Mutlosigkeit. Wirklicher Fortschritt – nämlich qualitativ und quantitativ – beruht in wirtschaftlichem Denken darauf, dass man neugierig ist, dass man mutig ist, dass man das, was sich bewährt hat, in Frage stellt. Dieser Mut ist eher Mut zur Gestaltung und erfordert eine reflektierte Persönlichkeit, weil es den Umgang mit Risiko, mit Unbekanntem voraussetzt, und auch mit persönlichen Unsicherheiten. Wenn ich zum Beispiel vertrauensbasierte Führung in den Vordergrund stelle, weiß ich tatsächlich wahrscheinlich wirklich nicht mehr ganz genau, was meine Mitarbeiter machen. Dieser Kontrollverlust erfordert von manchen Führungskräften viel Überwindung. Darin steckt aber auch Wachstum – auch persönliches Wachstum. Diesen Mut möchte ich machen.

Braucht es für eine solche Veränderung einen Leidensdruck?
Ich würde mir wünschen, dass Veränderung eher aus einer Sehnsucht nach Weiterentwicklung entsteht, als durch Leidensdruck, Wenn der Leidensdruck schon da ist, ist es meistens riskant, weil man oft nicht mehr die notwendige Zeit, Energie und Ressourcen hat, sich professionell mit einem Change auseinanderzusetzen, sondern viel Energie für die Bewältigung der Krise aufwenden muss. John F. Kennedy hat irgendwann so schön gesagt: "Der beste Zeitpunkt, das Dach zu reparieren, ist solange die Sonne scheint". Da hat er ziemlich recht. Wenn es zu regnen anfängt hat man alle Hände voll damit zu tun, Kübel unter die Löcher zu stellen. Man hat aber nicht mehr die Zeit, darüber nachzudenken, ob man aus dem Flachdach einmal ein anderes Dach machen will.

Das Gespräch führte Michaela Holy-Zwickelstorfer


Franz Kühmayer

Franz Kühmayer ist Vortragender und Experte für die Themen Zukunft der Arbeit, Leadership und Bildungswesen am Zukunftsinstitut und Strategieberater und Gründer von Reflections Research & Consulting. Er hat Physik und Informatik studiert und eine Vielzahl von Weiterbildungen absolviert. Er blickt auch auf eine erfolgreiche internationale Karriere als Führungskraft zurück.

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