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05.04.2010 Joachim E. Wolbersen*

Coaching für Manager: Lohnende Investition oder überflüssiger Luxus?

Managern fehlt es oft an emotionaler Intelligenz und Einfühlungsvermögen. Sie sind mehr Kontrolleure als echte Leadership-Persönlichkeiten.

Statt Mitarbeiter zu motivieren und eine offene Diskussionskultur zu pflegen, verwalten sie nur und beschränken sich in Krisenzeiten darauf, die Liquidität der Firma zu sichern. Rationalität geht vor Kreativität; Freiraum für neue Ideen? Fehlanzeige! Gesucht werden charismatische Problemlöser, die ihre Untergebenen inspirieren und nach vorn bringen. Ein Fall fürs Coaching.

"Schulung? Jetzt, mitten in der Krise?" Manchem Unternehmen mag die Idee, die eigenen Führungskräfte ausgerechnet in Zeiten wie diesen zu coachen, unpassend erscheinen. Angesichts der wirtschaftlichen Turbulenzen habe man schließlich etwas anderes zu tun. Es geht um Liquiditätssicherung und das wirtschaftliche Überleben. Für "Nebensächlichkeiten" wie die Schulung von Managern bleibe da kein Platz, ist landauf, landab zu hören. Überhaupt sei ja die Nützlichkeit von Trainingsangeboten schwer einzuschätzen. Schulungen gebe es wie "Sand am Meer", wie wolle man da wissen, welche etwas taugen und welche viel Lärm um Nichts machen.

Zugegeben: Etliche wohlklingende Namen sind nur Schall und Rauch. Trotzdem: Kann eine Firma es sich auf Dauer leisten, ihre Führungskräfte im eigenen Saft schmoren zu lassen? Sind ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten heute nicht das A und O? Fakt ist: Manager setzen zu wenig auf ihre "soft skills" in der Mitarbeiterführung. Sie argumentieren mit Zahlen und Fakten, darauf vertrauend, dass deren Logik für sich spricht und automatisch das Einverständnis der Untergebenen nach sich zieht. Wenn es ausbleibt, reagieren Chefs mit Unverständnis.

Kein Wunder: Immer noch dominiert in der Ausbildung von Managern das Rationale. Doch Mitarbeiter erwarten mehr von ihren Vorgesetzten: emotionale Intelligenz, Einfühlungsvermögen, Kompromiss- und Dialogbereitschaft. Sie wünschen sich echte "Leader" und finden statt dessen Kontrolleure und Verwalter ohne Charisma und Kreativität. Was fehlt in Führungsetagen, sind Problemlöser, die ihre Mitarbeiter inspirieren und nach vorn bringen. Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie des Harvard Business Review, eines in den USA erscheinenden Wirtschaftsmagazins zur Unternehmensführung, wirken sich mangelnder Enthusiasmus und fehlende Überzeugungskraft von Führungskräften deutlich negativ auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus.

VISIONEN FEHLEN Krisenzeiten verschärfen diese Situation. Dabei sind gerade Krisen gute Anlässe für Manager, um neue Ideen zu entwickeln. Vorausgesetzt, sie finden die innere Ruhe, um überhaupt nachdenken zu können. Ein Vorgesetzter, der neue Wege gehen will, muss bereit sein, sein Handeln kritisch zu hinterfragen. In den meisten Unternehmen passiert genau das Gegenteil: purer Aktionismus statt nüchterner Analyse, kurzfristige Maßnahmen statt einer langfristigen Strategie zur Erneuerung. Man konzentriert sich darauf, den eigenen Bereich "sauberzuhalten".

Derweil schlummern die wahren Probleme weiter unter der Decke. Führungskräfte geben gern der schlechten Marktsituation die Schuld für die Krise im Unternehmen. Nur nicht ans Eingemachte gehen, es könnten ja unbequeme Wahrheiten ans Licht kommen! Je größer die persönliche Angst des Managers, desto mehr bemüht er sich, unerschütterliche Ruhe auszustrahlen. Die Gedanken kreisen dabei immer um dieselben Fragen:

  • Wo muss ich mich schützen, wo bin ich persönlich angreifbar?
  • Wo haben andere Fehler gemacht, so dass ich Verantwortung los werde?
  • Was wird aus mir, wenn "alles den Bach runtergeht"?

Um das eigene Gewissen zu beruhigen, arbeitet der Manager noch mehr. Für die Mitarbeiter ist solch ein Vorgesetzter kein guter Gesprächspartner. Mehr noch als ihr Chef haben sie das Gefühl, der Situation hilflos ausgeliefert zu sein. Sie brauchen Orientierung. Doch in Krisenzeiten ist die Kommunikation in vielen Firmen eingeschränkt. Begründung: Man will die Mitarbeiter nicht weiter verunsichern.

Infolgedessen setzt sich eine "Wagenburg"-Mentalität durch, für neue Ideen und Konzepte fehlen Zeit, Mut und Wille. Alle konzentrieren sich darauf, ihr Kerngeschäft möglichst gut darzustellen, um unangreifbar zu sein. Innovationen? Fehlanzeige! Auf diese Weise überleben Unternehmen vielleicht die Krise. Was aber, wenn sie bei all der Konzentration auf die Umsatz- und Liquiditätssicherung wichtige Trends verpassen? Auf einmal sind sie nicht mehr wettbewerbsfähig. Das, was häufig als strategische Neuerung ausgegeben wird, ist vielfach doch nichts anderes als eine Sammlung willkürlich ausgewählter operativer Maßnahmen. Tatsächlich werden grundsätzliche Fragen viel zu selten gestellt: Welche Art von Geschäften wollen wir eigentlich machen? Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln? Wo wurden ungünstige Entscheidungen getroffen und verbindliche Regeln verletzt? Man geht diesen unbequemen Fragen aus dem Weg und schiebt das Tagesgeschäft vor.

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