Reinhard Jung, akademischer Direktor St. Gallen: "Die Motivation der Mitarbeiter ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor" Detail - Computerwelt

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02.06.2010 Hans Reis*

Reinhard Jung, akademischer Direktor St. Gallen: "Die Motivation der Mitarbeiter ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor"

Reinhard Jung, akademischer Direktor des Lehrgangs Executive Master of Business Engineering (EMBE) der Universität St. Gallen, spricht im Interview über Veränderungsmanagement und welche Rolle Emotionen dabei spielen.

Computerwelt: Die Finanzkrise ließ auch Kritik an den Hochschulen laut werden. Stellen Sie inzwischen an der Universität einen Wertewandel fest? Reinhard Jung: An der Universität St. Gallen standen ganzheitliche Denk- und Handlungsweisen schon immer im Mittelpunkt. Die Dozierenden leben diesen Grundsatz schon lange und unsere Studierenden fragen diese Ganzheitlichkeit explizit nach. Unser Lehrgang ist daher seit 14 Jahren ganzheitlich aufgestellt.

Was heißt das konkret für Ihren Lehrgang, den Executive Master of Business Engineering? Wir vermitteln insbesondere, dass Veränderungsmanagement den Menschen in den Mittelpunkt stellen muss, und damit sind sowohl die Kunden als auch die Mitarbeitenden gemeint. Das Unternehmen ist konsequent auf den Kunden auszurichten und in der dazu erforderlichen Transformation ist die Motivation der Mitarbeitenden ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor.

Sie haben im Executive Programm 40-jährige Teilnehmende, die viele Jahre Praxiserfahrung haben und in ihren Werten gefestigt sind. Sind da Veränderungen im Wertesystem überhaupt noch möglich? Die meisten Studierenden erleben eine deutliche Werte-Transformation und erweitern ihre Perspektive in Richtung Ganzheitlichkeit. Nach dem Abschluss gehen sie Transformationsprojekte völlig anders an. Die Bedeutung von fachlichen und emotionalen bzw. unternehmenskulturellen Faktoren wird erkannt und aktiv in den Transformationsprozess integriert. Bei der Fluggesellschaft Emirates stand 2006 eine vollständige Neustrukturierung der IT-Organisation mit ihren 2.000 Mitarbeitenden an. Patrick Naef, CIO von Emirates, erhielt in unserem Executive Master of Business Engineering wertvolle Impulse für diese komplexe Aufgabe.

Sie haben eingangs von Ganzheitlichkeit Ihres Ausbildungsgangs gesprochen. Können Sie das präzisieren? In unserem Lehrgang findet die Ausbildung aus allen Perspektiven eines Transformationsprojekts statt, und in Case Studies wird die Vernetzung dieser Perspektiven trainiert. Einerseits sind das Strategie, Prozesse und Struktur sowie die Produktions- bzw. IT-Systeme der zu verändernden Organisation. Das ist der sachlich-fachliche Teil. Gleichzeitig geht es andererseits darum, die Mitarbeitenden emotional mitzunehmen und von Anfang an in den Veränderungsprozess zu integrieren.

Ein gut geplantes Transformationsprojekt, das die Menschen nicht frühzeitig einbindet, ist zum Scheitern verurteilt, wie Sie sagen. Woran lag es? Es gibt zwei grundlegende Fehler, die häufig zu beobachten sind. Der eine ist, die Menschen nicht richtig einzubinden. Wenn ignoriert wird dass Transformationsprojekte eine emotionale Komponente haben, scheitern die Projekte. Der andere Fehler: Transformationsprojekte werden nicht auf allen betroffenen Gestaltungsebenen geplant und durchgeführt. Ein umfangreiches Transformationsprojekt, das im Mäntelchen eines IT-Projektes daherkommt, wird scheitern, weil die Prozesse nicht zuvor konsequent neu gestaltet wurden. Ebenso ist eine neu definierte Unternehmensstrategie problematisch, wenn der resultierende Veränderungsbedarf bezüglich der Prozesse sowie Produktions- und IT-Systeme nicht von vornherein mitberücksichtigt wird.

Sie sind der Ansicht, wenn ein Unternehmen Schwierigkeiten hat, muss es sich neu erfinden. Was heisst das konkret? Ein Unternehmen muss sich mit der Veränderung auseinandersetzen, bevor Schwierigkeiten auftreten. Sonst kann es zu spät sein. Die Transformation eines Unternehmens beansprucht einen gewissen Zeitraum. Im letzten Jahr sind einige Großunternehmen untergegangen, weil sie zu spät oder gar nicht über neue, dem sich wandelnden Markt besser angepasste Geschäftsmodelle nachgedacht haben. Ein drastisches Beispiel ist der deutsche Konzern Arcandor, der letztes Jahr insolvent wurde. Hier wurden im Bereich Warenhäuser (Karstadt) und Versandhandel (Quelle) Veränderungen im Markt ignoriert, insbesondere veränderte Wünsche und Vorlieben neuer Generationen von Kunden.

Ist es die Kernaufgabe des Business Engineers, diese Aufgabe ganzheitlich anzugehen? Exakt. Er muss analysieren und bewerten, welche Faktoren unser gegenwärtiges Wirtschaften gefährden oder welche neuen Technologien für eine Revitalisierung des Geschäftsmodells genutzt werden können. Darauf aufbauend wird der Business Engineer überlegen, was das Unternehmen durch Restrukturierung, eine neue Strategie, ein neues Geschäftsmodell oder durch eine neue Kooperation mit anderen Unternehmen erreichen kann.

Das Gespräch führte Hans Reis, Informationschef des Schweizer Arbeitgeberverbandes.

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