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08.10.2010 Christiane Pütter*

Ratschläge von McKinsey: Was einen zum guten Chef macht

Gute Führungskräfte lassen ihre Mitarbeiter Fehler machen, loben bei Erfolgen das ganze Team und treffen Entscheidungen schnell. Stanford-Professor Bob Sutton zeigt, wie man ein vorbildlicher Chef wird.

Ich Chef, Du Nix, lautet der Aufdruck eines dieser mäßig lustigen T-Shirts in Bahnhofsläden. Bob Sutton, Professor für Management Science and Engineering an der Stanford University, kann über so etwas sicher nicht lachen. Er behauptet: Für drei von vier Beschäftigten ist ihr Vorgesetzter Stress-Faktor Nummer Eins. In einer Publikation des Unternehmensberaters McKinsey klärt Sutton darüber auf, was gute Chefs von schlechten unterscheidet.

Suttons These: Die Diskrepanz zwischen erfolgreichen Unternehmen und Flop-Firmen geht zu 15 Prozent auf das Verhalten der Chefs zurück. Er spricht hier nicht von Fachkenntnissen, sondern von Soft Skills. Führungskräfte prägen die gesamte Unternehmenskultur, weil ihr Verhalten auf die Belegschaft abfärbt, so der Stanford-Professor.

Gute Chefs zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeiter ermutigen und sich bei Problemen schützend vor sie stellen. Außerdem übernehmen sie die Verantwortung für eigene Fehler. Das heißt konkret:

1. Ein guter Chef demonstriert auch dann Vertrauen, wenn er keines hat. So hat es zum Beispiel Andy Grove gehalten, Intel-CEO von 1987 bis 1998. Grove behauptet, eine Führungskraft könne durch ihr Verhalten Realitäten beeinflussen. These: Wenn der Chef sich von einer Entscheidung überzeugt zeigt und seinen Mitarbeitern das auch vermittelt, arbeiten diese effizienter (weil vertrauensvoller und konzentrierter). Es passieren weniger Fehler. Das schlägt sich früher oder später in der Performance nieder.

2. Ein guter Chef zaudert nicht. Beschäftigte wollen einen Vorgesetzten, der Entscheidungen trifft, so Sutton. Es sei besser, eine Entscheidung nachträglich zu ändern, als sie zu lang hinauszuzögern.

3. Ein guter Chef zollt Anerkennung - und bekommt selbst welche. Das Schöne am Chefsein ist, dass man Lob für die Arbeit anderer bekommt, findet Sutton. Ein schlauer Boss macht sich das bewusst und betont intern wie extern, dass er stolz auf die Leistung seines Teams ist. Intern motiviert er damit die Belegschaft, extern präsentiert er sich als kompetent und bescheiden.

4. Ein guter Chef nimmt Fehler auf die eigene Kappe. Stellvertretend dafür steht Michael McCain, CEO bei Maple Leaf Foods. Der Lebensmittelkonzern erlebte im Sommer 2008 ein Desaster mit verdorbenem Fleisch - 15 Menschen starben, weitere erkrankten. McCain bekannte sein Unternehmen und auch sich selbst sofort verantwortlich. Er schob nichts auf andere und selbstverständlich entschuldigte er sich bei den Opfern. Sein Auftritt vor den Fernseh-Kameras war glaubwürdig, so Sutton.

Nach Verlusten im Jahr 2008 war Maple Leaf schon 2009 wieder profitabel. Im Februar 2010 erklärte McCain, die Marke erhole sich.

Stanford-Professor Sutton weist darauf hin, dass McCain nicht nur angesichts der dramatischen Auswirkungen des Gammelfleisches richtig gehandelt habe - der CEO lernte auch aus den Fehlern. Die Verbraucher nehmen ihm das offenbar ab.

Sutton leitet aus diesen Beobachtungen drei Tipps für Führungskräfte ab. Sie lauten:

1. Sorgen Sie für die psychische Sicherheit Ihrer Mitarbeiter. Erfolgreiche Innovationen produziert nur, wer seine Leute Fehler machen lässt. Mitarbeiter müssen unausgegorene Ideen testen können, sie müssen experimentieren dürfen, ohne im Fall eines Flops bloßgestellt oder bestraft zu werden.

2. Stellen Sie sich vor Ihre Leute. Beispiel dafür ist Annette Kyle. Sie ist keine Top-Managerin, aber eine sehr gute Chefin für rund 60 Arbeiter an einem texanischen Bahnhof. Diese laden Ware von der Schiene auf Trucks und Schiffe. Dabei kam es immer wieder zur Zahlung von Strafgeldern, wenn Produkte zu lang liegen blieben. Die Arbeiter behaupteten, sie hätten es eben nicht früher geschafft.

Kyle vermittelte den Blue-Collar-Workern ein Gefühl von der Bedeutung ihrer Arbeit. Eigenhändig nähte sie "Jammer nich!"-Buttons auf die Uniformen ihrer Leute. Außerdem schmiss sie ihren überdimensionierten Schreibtisch aus dem eigenen Büro - sie fand ihn zu angeberisch. Folge: Die Arbeiter akzeptierten Kyle als "eine von uns", ohne die Autorität der Chefin infrage zu stellen. Sie legten sich mehr ins Zeug - und Kyle senkte die Bußgelder erheblich.

Das alles war nur möglich, so Kyle selbst, weil ihr Vorgesetzter sie immer unterstützt habe. Vom mittleren Management war die unkonventionelle Art der Frau zunächst sehr misstrauisch beäugt worden.

3. Nutzen Sie die große Macht der kleinen Gesten. Robert Townsend, CEO von Avis, sagte einst, er vermisste immer wieder das simple "Danke schön" im Geschäftsleben. Es sollte aber kommen - nicht nur nach Abschluss jedes Projektes, sondern auch mal zwischendurch.

Wie es wäre, für sich zu arbeiten Sutton sagt, Chefs sollten sich vor allem eine Frage stellen, nämlich: "Wie ist es wohl, für mich zu arbeiten?" Daraus leiten sich weitere Überlegungen ab - etwa, warum oder warum nicht die Besten für jemanden arbeiten wollen.

Ein Chef, der seine eigenen Mitarbeiter für Versager hält, muss sich erst einmal an die eigene Nase fassen, so Sutton. Keine neue Erkenntnis: Bereits der römische Senator Titus Petronius, Autor des Romans "Satyricon", gab zu Bedenken: "Qualis dominus, talis et servus (Wie der Herr, so auch der Sklave").

* Der Autor ist Redakteur des deutschen CIO.

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