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22.10.2010 Nicolas Zeitler *

Führungskräfte-Disziplinen

Wer Enterprise Architecture beherrscht, der hat den Grundstein gelegt, um als IT-Manager voranzukommen. CIO und Berater verraten sechs weitere wichtige Qualifikationen.

Dass Technikwissen ausreicht, um auf der Karriereleiter nach oben zu kommen, denkt mittlerweile wahrscheinlich kein CIO mehr. Gleichwohl ist die Frage, welche Kenntnisse und Fertigkeiten noch wichtig sind, um ein guter IT-Manager zu sein, immer wieder schwer zu beantworten. Was der CIO können muss, um in diesem Jahrzehnt im Sattel zu bleiben, hat Autor Rusty Weston von Infoworld.com in verschiedenen Gesprächen erfahren.

Erstens: Balance zwischen Spezial- und breitem Wissen: Wer sich mit Sourcing, Enterprise Architecture oder Virtualisierung auskennt, fühlt sich gut gerüstet für die Arbeit in einem großen Unternehmen – und fährt dennoch oft gegen die Wand. »Was einen zum Fachmann in der Technikabteilung macht, ist nicht dasselbe, was man in einer Führungsrolle braucht«,so IT-Berater Hank Leingang, ehemals CIO beim amerikanischen Anlagenbauer Bechtel. Als IT-Manager müsse man sich an alle möglichen Situationen und die Menschen, mit denen man zu tun habe, anpassen, sagt Kent Kushar, der bei der Weinkellerei E&J Gallo die Informationstechnik steuert. »Fast wie ein Chamäleon« müsse ein CIO sich verhalten. Wer mit Vertrieblern spreche, müsse sich wie sie geben. Vor den IT-Experten der eigenen Abteilung sei dagegen ein ganz anderes Auftreten gefordert. »Diese Fähigkeit, sich über Funktionsbereiche hinweg zu verständigen, ist von unschätzbarem Wert«, sagt Ron Lamb, ehemaliger Accenture-Berater und mehrere Jahre als IT-Führungskraft tätig. Wer CIO sein und bleiben will, dem bleibt nichts übrig, als den Spagat zwischen technischem Spezialwissen und breit gefächerten Kenntnissen übers Unternehmen zu wagen.

Zweitens: Lernen, mit Risiko umzugehen: Risiken einzuschätzen wird nicht an der Uni gelehrt. Je höher jemand im Unternehmen klettert, desto wichtiger wird diese Fähigkeit. Wen die Vorgesetzten als risikobewusst einschätzen und für fähig halten, Gefahren zu entschärfen, sehen sie am ehesten als möglichen Kandidaten für Führungspositionen. Rusty Weston beobachtet, dass nach der Wirtschaftskrise viele Firmen weniger risikofreudig sind als zuvor – das gelte selbst für die, die sonst immer Vorreiter beim Einsatz neuer Technik seien. Vorne mit dabei zu sein, sei heute bei ihnen kein Prinzip mehr. Im Vordergrund stehe die Frage, mit welchem Risiko Neuerungen verbunden seien. Bei der Weinkellerei Gallo beispielsweise ist die Risiko-Einschätzung Teil der Bewertung vor jedem Projekt. »Bevor etwas genehmigt wird, werden neben den Kosten immer auch die Geschäftsrisiken durchgespielt«, so CIO Kushar. Dass diese Disziplin einen festen Platz im IT-Management habe, bestätigt Ron Lamb. Darüber werde zwar oft nicht ausdrücklich gesprochen, doch Risiko-Einschätzung sei Pflicht für jeden Manager.

Drittens: Gute Arbeitsbeziehungen aufbauen: Wie auch andere Menschen tendierten IT-Manager vorrangig dazu darauf zu achten, beliebt zu sein. Doch das allein macht noch keine gute Arbeitsbeziehung zu den Kollegen aus. Dafür müsse man sich auch Respekt verschaffen. Entscheidend ist es laut Rusty Weston auch, zuzuhören. Ein anspruchsvolles Feld bei der Beziehungsgestaltung ist der Kontakt zu Dienstleistern. In vielen Unternehmen stehen die Zeichen auf Konsolidierung: Die Zahl der Anbieter soll kleiner werden. Wer sich nur noch mit wenigen Herstellern auseinandersetzt, kann engere Beziehungen zu ihnen aufbauen. Dieser Vorteil verringert sich allerdings dadurch, dass bei wenigen Dienstleistern der einzelne mehr Macht hat. IT-Chefs wandeln hier auf einem schmalen Grat und können viel dazu lernen, was Aufbau und Pflege von geschäftlichen Beziehungen angeht.

Viertens: Kennzahlen richtig lesen: Von Daten aus der Supply Chain bis zu Informationen, die aus der Herstellung zusammengetragen werden: Die Datenalayse durchdringt die gesamte IT zunehmend, berichtet Gallo-CIO Kushar. Wenn er IT-Führungskräfte einstellt, sucht er immer Kandidaten aus, die mit Daten-Dashboards umgehen können. Für den ehemaligen Accenture-Mann Lamb ist die Analyse von Geschäftsdaten eine hoch angesehene Fähigkeit in vielen Firmen. »Wie übersetzt man diese Daten so, dass ein Geschäftsmann auf ihrer Grundlage seine Meinung ändern und eine Entscheidung fällen kann?« fragt Lamb. »Wem es als IT-Manager nicht gelingt, sinnvoll von den bloßen Zahlen zu abstrahieren, auf den hört niemand.« Wer also gewandt mit solchen Zahlen umgeht, macht sich zum engen Partner der Geschäftsseite im Unternehmen. Und das ist eine der wirksamsten Techniken, die Karriere am Laufen zu halten.

Fünftens: Enterprise Architecture: Wer CIO werden will, benötigt nach Ansicht von IT-Berater Hank Leingang Verständnis von Enterprise Architecture. Gleichzeitig fehlt es an Experten auf diesem Gebiet. »Einen breiten Horizont zu haben und sich damit auszukennen ist heute Gold wert«, urteilt Autor Vinnie Mirchandani. In seinem 2010 veröffentlichten Buch »The New Polymath« befasst er sich damit, wie Unternehmen mit Technik auf die Herausforderungen in der Wirtschaft reagieren. Viele Unternehmen tun sich dem Schriftsteller zufolge schwer, gewiefte Architekten zu halten. Wer sich dafür interessiert, müsse oft feststellen, dass Enterprise Architecture nur ein Randthema sei: In der Industrie etwa, wo ERP-Systeme das Herzstück der IT-Landschaft bilden, hielten CIO einen Vollzeit-Architekten oft nicht für nötig. Intern Fachwissen zu dem Thema aufzubauen, sei auch dort kaum gefragt, wo vor allem Dienstleister mit der Architektur betraut seien.

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