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21.05.2010 Andrew Kinder*

Wirtschaftskrise erhöht Bedarf nach Risikomanagement

Die Konjunkturflaute scheint in Europa größtenteils überwunden. Dennoch steht vielen Unternehmen die größte Gefahr erst noch bevor: die Stabilisierung der Lieferkette.

Die Aschewolke des Eyjafjallajökulls lieferte erst jüngst einen schlagzeilenwürdigen Beweis: Lieferketten reagieren empfindlich auf höhere Gewalt. Viel häufiger als Katastrophen oder Unfälle sind es triviale Gründe, die langfristige Gefahren für den Fortbestand eines Unternehmens darstellen: Sie lauern in den tagtäglichen Prozessen entlang der gesamten Lieferkette – von der Materialbeschaffung beim Rohstofflieferanten bis zur Auslieferung des fertigen Produkts beim Endkunden.

ECHTE ALLTAGS-HÜRDEN Die wirklichen Risiken für die Lieferkette sind meistens Faktoren, die offensichtlich sind und die man beeinflussen kann. Dazu zählen unter anderem die Komplexität des Nachschubs, längere und schlankere Lieferketten aufgrund globaler Versorgungsentscheidungen und breitere Produktportfolios, wenn Unternehmen neue Produkte für ihre Kunden auf den Markt bringen. Kommen dann noch externe Faktoren wie die Unbeständigkeit der Nachfrage, Währungsschwankungen und die Verknappung von Rohstoffen, hat man schnell eine explosive Mischung an potenziellen Risikofaktoren, die jede Lieferkette und jedes Unternehmen bedrohen.

In wirtschaftlich rosigen Zeiten, wenn das Angebot reichlich ist, lassen sich Störungen in der Lieferkette leicht überwinden. Aber in konjunkturellen Dürreperioden können Schwachstellen in der Lieferkette auftreten, ohne dass man es bemerkt. Da Kunden während dieser Zeit nur bei Bedarf investieren, fahren auch Lieferanten ihre Bestände herunter. Konzentration auf das Wesentliche: Es gilt, Kapitalreserven zu schützen und Geschäftsprozesse von teuren Personalkosten zu entlasten. Erreicht die Nachfrage allerdings wieder ein normales Niveau, kann es zu Defiziten beim Nachschub kommen. Wenn der Abschwung dann noch einige Lieferanten in die Insolvenz getrieben hat, ist mit einem dauerhaften Rückgang der Lieferkapazitäten zu rechnen.

RISIKOFAKTOREN Das Beratungsunternehmen Capgemini hat im vergangenen Jahr 300 internationale Unternehmen zur Situation im Supply Chain Management (SCM) befragt: Zwei von drei Supply Chain Managern sehen ihre Arbeit am stärksten durch die Wirtschaftskrise beeinflusst. Lediglich 46 Prozent nannten die Kundenanforderungen und nur 37 Prozent das Streben nach Nachhaltigkeit als ausschlaggebende Faktoren. Alles Gründe, weshalb Unternehmen dem Supply Chain Risk Management gerade jetzt erhöhte Aufmerksamkeit schenken sollten. Das Ziel ist es, ein tägliches Risikomanagement für die Prozesse der Lieferkette aufzubauen. Man kann das Risiko so nicht beseitigen, aber man kann Gefahren frühzeitig erkennen und praktische Schritte einleiten. Ein möglicher Weg: nicht nur die so genannten Tier-1-Lieferanten, also die direkten Zulieferer, genauer unter die Lupe zu nehmen. Verantwortlich für eine Bruchstelle innerhalb der Lieferkette sind vielmehr auch die Zulieferer der Händler – und deren Lieferanten.

Insbesondere wenn Lieferanten ihre primären Rohstoffe nur aus ein oder zwei Regionen weltweit beziehen und die Nachfrage sehr groß ist, entsteht schnell eine Risikoquelle. Zum Beispiel bei einem globalen Unternehmen, dessen langfristige Risikoquelle in der Abhängigkeit von Titan und der weltweit steigenden Nachfrage nach diesem Rohstoff besteht. Sobald potenzielle Gefahrenquellen identifiziert sind, können die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet werden. Dazu zählen unter anderem langfristige Abmachungen zu Lieferkapazitäten mit den Rohstofflieferanten, um so den Nachschub zu sichern. Gleichzeitig können Hersteller auch ihre Produkte weiterentwickeln, um die Abhängigkeit von einem bestimmten Rohstoff oder Material zu reduzieren.

RISIKOMANAGEMENT Als typisches Beispiel gilt die exakte Analyse der Kosten für Treibstoff und Energie und deren Einfluss auf den Preis des Endprodukts. 2009 war ein Beispiel für die Unbeständigkeit und den Einfluss des Ölpreises, was dazu führte, dass die Abhängigkeit vom Nahen Osten in Frage gestellt wurde. Der daraus resultierende Anstieg der Transportkosten wirkte sich auf Einsparungen bei der Herstellung von Produkten aus. Gerade als ein Barrel Öl hundert Dollar kostete, hinterfragten mehr und mehr Unternehmen die Rolle asiatischer Lieferanten innerhalb ihrer Lieferkette. Diese Abhängigkeit resultierte in einer erhöhten Nachfrage nach osteuropäischen Lieferquellen.

Ein Paradebeispiel für eine aggressive Supply Chain Risk Management Strategie brachte es sogar in die Schlagzeilen der weltweiten Presse: Um den erfolgreichen Launch des populären MP3-Players "iPod Nano" zu sichern, hatte Apple den weltweiten Bestand an NAND-Flashspeicher monatelang ausgereizt und bei Wettbewerbern eine eigene Entwicklung von Geräten verhindert.

Derartige Strategien sind allerdings ohne entsprechende IT-Unterstützung nicht zu bewältigen: Während das Risikomanagement in erster Linie ein Geschäftsprozess ist, basiert es dennoch auf Informationen und einer starken IT-Unterstützung. Supply Chain-Lösungen lassen sich dafür nutzen, Vorhersagen möglichst präzise zu treffen und Worst- sowie Best-Case-Szenarien zu generieren. Simulationen helfen dabei, Risikoquellen und Versorgungslücken zu identifizieren. Sie ermöglichen es Unternehmen, die verschiedenen Kosten wie für den Treibstoff, den Transport oder das Warenhaus zu modellieren.

FOKUS SETZEN Zwei Bereiche, in denen am häufigsten mit Simulationen gearbeitet wird, sind das Netzwerk-Design sowie die Absatz- und Vertriebsplanung. Beide gelten als gute Disziplinen für das Supply Chain Risk Management. Denn das Netzwerk-Design betrachtet die gesamte Lieferkette: alle Versorgungspunkte, Produktionsstätten, Lagereinrichtungen und Transportarten. Damit kann dann der Einfluss von steigenden Benzinkosten, unterschiedlichen Einkaufsstrategien oder sogar das Risiko der CO2-Besteuerung analysiert werden, falls derlei Maßnahmen durch die Regierungen in den kommenden Jahren geplant sind.

Ebenso nützlich ist eine formale Einkaufs- und Wettbewerbsstrategie, damit Führungskräfte die Risiken ihrer Geschäftsprozesse bezüglich Angebot, Nachfrage und Finanzen bewerten können - und das über einen Zeitraum von eineinhalb bis zwei Jahren. Denn die Risiken für die Lieferkette sind oftmals bei genauem Betrachten unsichtbar. Aber mit den richtigen Werkzeugen sind sie vorhersehbarer und kontrollierbarer, als man glaubt.

* Andrew Kinder ist Director of Solution Marketing für den Bereich Supply Chain Management bei Infor.

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