Die schlimmsten ERP-Katastrophen Die schlimmsten ERP-Katastrophen - Computerwelt

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Die schlimmsten ERP-Katastrophen

Es ist wahrlich kein Wunder, dass ERP-Systeme einen derart schlechten Ruf haben. Denn die Historie des durchaus komplexen Markts für Enterprise Software ist gespickt mit Händler-Schlammschlachten, völlig überzogenen Hypes und epischen Einführungs-Debakeln.

Knapp daneben ist eben auch vorbei: Wir zeigen Ihnen die größten ERP-Fails der letzten Jahre.

Knapp daneben ist eben auch vorbei: Wir zeigen Ihnen die größten ERP-Fails der letzten Jahre.

© Oleksii Sidorov - shutterstock.com

Wie kritisch die Einführung eines ERP-Systems für Unternehmen sein kann, lässt sich ganz gut mit Zahlen bemessen: Milliarden. Denn bei den gerichtlichen Auseinandersetzungen, die einem fehlgeschlagenen ERP- oder CRM-Rollout folgen, geht es inzwischen in der Regel um einen Streitwert von mehreren Milliarden Dollar.

In einer Umfrage von Panorama Consulting Solutions aus dem Jahr 2015 charakterisieren 21 Prozent der befragten Unternehmen die Integration Ihrer neuen ERP-Software als Fehlschlag. Es liegt also nahe, dass es "da draußen" zu jeder Menge ERP-Katastrophen kommt. Aber durch die enorm hohen Investitionen, die hier auf dem Spiel stehen und dem weiter wachsenden Trend, Streitfälle vor Gericht auszufechten, werden diese Katastrophen heute sichtbarer denn je. Schließlich stehen die Chancen gut, dass bei einem öffentlichen Prozess auch eine gute Story für die Presse rausspringt. Auf der anderen Seite fallen dabei allerdings regelmäßig auch einige Details der Auseinandersetzung aus rechtlichen Gründen unter den Tisch.

Greg Crouse ist Managing Director bei der Unternehmensberatung Navigant Consulting und tritt regelmäßig als Experte und Berater in solchen Gerichtsverfahren auf: "Sie dürften sich schwer tun, irgendjemanden zu finden, der offen über so einen Fall spricht. Entweder wird ewig prozessiert oder es gibt eine Einigung mit anschließender Schweigevereinbarung."

Nichtsdestotrotz haben wir die dramatischsten ERP-Fails, -Flops und -Kehrtwenden, die sich über die letzten Jahre ereignet haben, für Sie zusammengestellt. Denn wie sagt man so schön: Aus Fehlern lernt man. Und wenn es nur die der Anderen sind.

Vodafone und der lange Arm des Gesetzes
Als der britische TK-Gigant Vodafone seine CRM-Systeme auf einer Siebel-Plattform (Siebel gehört seit 2006 zu Oracle) konsolidieren will, kommt es zu Problemen: Nicht alle Kundenkonten werden ordnungsgemäß migriert. Das Unternehmen schweigt die Vorfälle zunächst tot. Keine gute Idee, denn die ersten Kunden bemerken relativ schnell, dass etwas nicht mit rechten Dingen zugeht, als Einzahlungen auf Prepaid-Konten nicht verbucht werden.

Das Ende vom Lied: Vodafone wird Ende 2016 von den britischen Regulierungsbehörden zu einer Strafzahlung von 4,6 Millionen Pfund verdonnert. Und auch wenn dieser spezielle Vorfall durch die Zahlung der Strafe noch relativ glimpflich ausgegangen ist, es kann auch anders kommen, wie Crouse weiß: "Wenn es Probleme bei großen Implementierungen gibt, finden die Kunden das heraus - weil Sie bei Problemen dazu verpflichtet sind, das den Regulierungsbehörden zu melden. Auch privatrechtliche Folgen sind daher nach einem solchen Vorfall nicht auszuschließen."

Wurden Fails wie diese in früheren Zeiten eher unter den Teppich gekehrt, ist das wegen der schärferen regulatorischen Anforderungen nun nicht mehr möglich. Die Unternehmen gehen deswegen des Öfteren dazu über, die Schuld für solche Desaster über den Rechtsweg jemand anderem in die Schuhe zu schieben.

Studiengebühren für ein ERP-Debakel
Dass das auch andersherum geht, beweist der Fall des Washington Community College. Die Studenten der US-Hochschule bezahlen über Jahre Studiengebühren, von denen ein Teil dazu verwendet werden soll, um den Umstieg auf ein PeopleSoft ERP-System zu ermöglichen. Live gehen soll das System im Jahr 2012. Umgesetzt ist es bis heute nicht. Ein Grund für die Verzögerungen: die 34 Kampusse im System setzen auf höchst unterschiedliche Geschäftsprozesse, die standardisiert werden müssen. Klar wird das allerdings erst, als der Rollout bereits läuft.

Inzwischen verschärft ein weiterer Vorfall die schwelende Krise: Das Unternehmen Ciber, das die Einführung der ERP-Software übernehmen soll, muss im April 2017 Insolvenz anmelden. Der IT-Dienstleister HTC Global übernimmt kurz darauf die maroden Reste von Ciber, kündigt den Vertrag mit dem Washington Community College und verklagt den Bundesstaat Washington auf 13 Millionen Dollar. Schließlich sei die ERP-Katastrophe ausschließlich auf "interne Fehlfunktionen" auf Seiten der Bildungsinstitutionen zurückzuführen.

Auf Nachfrage bestätigt Crouse, dass Animositäten dieser Art nicht unüblich sind: "Es gibt Fälle, in denen der Kunde unzufrieden mit der Arbeit des für die Implementierung zuständigen Unternehmens ist und es deshalb verklagt. Es gibt aber auch Fälle, in denen unzufriedene Kunden kurzerhand einfach keine Rechnungen mehr bezahlen oder solche, bei denen Dritte involviert sind. Jede dieser Parteien kann als Ankläger oder Verteidiger auftreten - je nachdem, wer zuerst die Nerven verloren hat." Und der ERP-Rollout zieht sich weiterhin.

Woolworth und das Down(under)-ERP
Probleme im Zusammenhang mit Daten gibt es auch bei Woolworth in Australien. Anlass ist 2015 der Umstieg von einem 30 Jahre alten Do-It-Yourself- auf ein SAP-ERP-System. Eine der schwerwiegendsten Folgen: Die Gewinn-und-Verlust-Berichte, die für jedes Ladengeschäft wöchentlich zusammengestellt werden, können über einen Zeitraum von 18 Monaten nicht erstellt werden.

Das Problem liegt ganz konkret in einem Wechsel der Methode zur Datenaggregierung. Der eigentliche Grund ist aber, dass das Unternehmen seine eigenen Prozesse nicht vollständig versteht. Denn die Prozesse des Tagesgeschäfts werden nicht richtig dokumentiert und als ältere Mitarbeiter die Firma während der sechsjährigen (!) Umstellungsphase verlassen, geht eine Menge institutionalisiertes Wissen verloren. Das dann wiederum nicht in den Rollout des neuen Systems einfließen kann.

"Ich sehe oft, dass Unternehmen die Mitarbeiter, die die Geschäftsprozesse wirklich kennen, nicht in einen solchen ERP-Rollout mit einbeziehen", sagt Crouse. "Sie machen daraus Halbtagsstellen oder heuern neue Leute an, die der IT-Abteilung dann Anweisungen geben sollen, was sie zu tun haben. Beides funktioniert nicht. Man muss an dieser Stelle diejenigen Leute einsetzen, die die Prozesse, die sie optimieren wollen, wirklich gut kennen. Tut man das nicht, ist es ganz natürlich, dass Probleme auftreten."

ERP zerschießt Expansionspläne von Target
Nicht wenige Firmen die ERP-Software einführen, sehen sich auch mit Problemen konfrontiert, wenn es darum geht, Daten von den Legacy-Systemen in die neue Infrastruktur zu migrieren. Als der US-Einzelhändler Target 2013 seine ersten Läden in Kanada eröffnet, wollen die Verantwortlichen dieses Problem verhindern. Statt die Daten zu konvertieren, sollen einfach ausschließlich neue Einträge in das SAP-System fließen.

Pünktlich zur Eröffnung bricht die Lieferkette des Unternehmens dann in sich zusammen. Der Fehler ist schnell gefunden: die vermeintlich frischen Daten. Denn die sind nur so gespickt mit Fehlern. Wie sich herausstellt, wurden die Einträge händisch erstellt - und zwar größtenteils von neuen Mitarbeitern, die aufgrund ihrer fehlenden Erfahrung nicht erkennen konnten, wenn sie vom Hersteller mit Fehlinformationen versorgt wurden. Viel zu enge Deadlines setzen dem Ganzen noch die Krone auf. Letztendlich sind nur 30 Prozent der Daten im neuen SAP-ERP korrekt. 2015 muss Target sämtliche seiner Filialen in Kanada schließen.

PG&E und die Demo-Datenbank
Um solche Deaster zu vermeiden, wird das neue ERP-System in manchen Fällen mit Produktionsdaten getestet, die aus existierenden Datenbanken importiert werden. So kann man sicherstellen, dass Datenfehler vor dem Rollout korrigiert werden. Allerdings beinhalten die Daten aus der Produktion auch wertvolle, vertrauliche und/oder proprietäre Informationen, die während des Testings genauso geschützt werden müssen wie sonst auch.

Im Mai 2016 entdeckt Chris Vickery, Sicherheits-Analyst bei UpGuard eine öffentlich zugängliche Datenbank. Wie sich herausstellt, handelt es sich dabei um das Asset Management System von Pacific Gas & Electric (PG&E). Darin enthalten: Details und Informationen über rund 47.000 Unternehmensrechner, virtuelle Maschinen, Server und andere Devices. Und es wird noch besser: Sämtliche Daten sind völlig frei zugänglich, weder Passwort noch Nutzername sind zur Einsichtnahme nötig.

PG&E bestreitet zwar zunächst, dass es sich tatsächlich um Produktionsdaten handelt, Vickery aber hält dagegen und entlarvt das Datenleck als direkte Folge der ERP-Ausrollung. Ein Drittanbieter war von PG&E damit beauftragt worden, Live-Daten in eine "Demo"-Datenbank zu migrieren, um überprüfen zu können, wie sich das System unter realen Produktionsbedingungen schlägt. Dumm nur, dass hierbei das Schutzniveau, das solche Datenbanken benötigen, gänzlich außen vor gelassen wurde.

Hersheys unheilvolles ERP-Erwachen
Könnte eine fehlerhafte Implementierung von Technologie (in diesem Fall SAPs R/3 ERP) ein Fortune-500-Unternehmen zu Fall bringen? Nun ja, zumindest erlebt Hershey Foods im Herbst 1999 weder gute Geschäfte, noch macht man sich bei den Investoren an der Wall Street beliebt.

Denn grausige Probleme entstehen beim US-Unternehmen gleich an drei Fronten: SAP ERP, Siebel CRM und Manugistics Supply-Chain-Applikation rotten sich zu einem Mekka der Fehlfunktionen zusammen und verhindern die Auslieferung von Halloween-Süßigkeiten im Wert von 100 Millionen Dollar. In der Folge bricht der Aktienkurs von Hershey Foods um ganze acht Prozent ein.

Nike sucht den Superstar
Wenn der Sportartikel-Riese Nike satte 400 Millionen Dollar in seine Supply Chain und in ERP-Systeme investiert, kann doch eigentlich nichts mehr schiefgehen oder? Weit gefehlt. Denn unter dem Strich stehen für Nike am Ende 100 Millionen Dollar aus entgangenen Verkäufen, ein Einbruch der Unternehmensaktie um 20 Prozent und eine ganze Reihe von Sammelklagen.

Nikes ERP-Drama spielt sich im Jahr 2000 ab. Verantwortlich dafür ist der kühne Plan der Manager, ERP, Lieferkettenmanagement und CRM in einem "Superstar System" zu konsolidieren. In diesem Fall war "Just Do It" wohl nicht der richtige Claim.

Hewlett-Packard hat "kleine Probleme"
Die beinahe schon legendäre Story von HPs Bemühungen, seine heterogene ERP-Landschaftin Nordamerika in einem SAP-System zu konsolidieren, beweist einmal mehr, dass man in SachenERP Projektmanagement gar nicht pessimistisch genug sein kann. Denn die Projektmanager im Hause HP wissen 2004 ganz genau Bescheid, was bei einem ERP-Rollout alles schiefgehen kann. Nur sind sie nicht darauf vorbereitet, dass so viele Dinge auf einmal schiefgehen.

Das gesamte Projekt kostet das Unternehmen satte 160 Millionen Dollar - inklusive Order Backlogs und entgangener Einnahmen. Dieser Betrag ist übrigens das Fünffache der ursprünglich veranschlagten Kosten des Projekts. Gilles Bouchard, damaliger CIO von Hewlett-Packard beschreibt die Vorfälle folgendermaßen: "Wir hatten eine Reihe von kleinen Problemen, von denen eines alleine keine größeren Probleme verursacht hätte. Aber zusammen haben sie das perfekte Unwetter erschaffen."

Studienanfänger vs. ERP
Der Einstieg ins Studentenleben wird einigen Erstsemestern der Universitäten von Massachussetts, Stanford und Indiana im Jahr 2004 gehörig verhagelt.

Mehr als 27.000 Studierende haben zum Start des Semesters mit verbuggten Portalen und ERP-Applikationen zu kämpfen - einige finden ihre Kurse nicht, andere bekommen die für die Ausbildung notwendige, finanzielle Unterstützung nicht. Erst nach Wochen herrscht wieder Ordnung unter den Erstsemestern.

Wenn das SAP-ERP auf die Deponie gehört
Waste Management ist das größte, privat geführte US-Unternehmen im Bereich der Abfallwirtschaft. Der Müllgigant liefert sich von 2008 bis 2010 ein episches Gerichts-Battle mit SAP. Stein des Anstoßes ist eine für den Zeitraum von 18 Monaten geplante Installation des ERP-Systems aus gleichem Hause. In der im März 2008 eingereichten Klage behaupten die Verantwortlichen von Waste Management, die SAP-Entscheider hätten sich betrügerischer Verkaufsmethoden bedient, die erst zum massiven ERP-Fail geführt haben sollen.

Einige Monate später setzt SAP zum Gegenschlag an: Waste Management habe mehrfach gegen die Vertragsbedingungen verstoßen - ganz konkret habe das Unternehmen weder rechtzeitig und akkurat über seine Geschäftsanforderungen informiert, noch seien ausreichend geeignete und beschlussfähige Benutzer und Manager für die Arbeit am Projekt abgestellt worden.

Erst 2010 einigen sich die Parteien außergerichtlich - nachdem SAP sich bereit erklärt, eine Einmalzahlung zu leisten, über deren Höhe Stillschweigen vereinbart wird.

Oracles Fusions-Hype
Im Januar 2006 lässt Oracle verlauten, man habe den Entwicklungsprozess seiner Fusion Applications bereits zur Hälfte abgeschlossen. Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Hype um die Fusion Apps: eine Enterprise Application Suite, die die besten Features von Oracles E-Business-Suite-, J.D.Edwards-, PeopleSoft- und Siebel-Produktlinien vereinen soll.

Oracles Masterplan ist es damals, "die nächste Generation von Applikationen zu erschaffen, die zum Standard werden". Leider ist auch drei Jahre später immer noch nichts davon zu sehen. Erst im September 2011 kommt es zum Release. Der Hype ist zu diesem Zeitpunkt längst verpufft.

TomorrowNow und der Kampf der ERP-Titanen
Wenn die Instandhaltung von Enterprise Software nicht so verdammt langweilig wäre - die Star-Produzenten Hollywoods würden sich um die Filmrechte an dieser Story prügeln. Im Jahr 2005 kauft SAP TomorrowNow (TN) - ein kleines Unternehmen, das Wartung und Services für Oracles ERP-Produktpalette anbietet. Und zwar für die Hälfte des Geldes, das Oracle verlangt. Natürlich hätten die Services von TN auch genauso gut mit den Produkten von SAP funktionieren können. Zumindest in der Theorie. Inzwischen wissen wir, dass nicht jeder bei SAP die Übernahme von TomorrowNow für eine gute Idee gehalten hat.

Zwei Jahre später holt Oracle dann zum Erstschlag aus und behauptet, SAP habe durch die Akquisition von TN illegalerweise auf geschützten Software-Code und andere Materialien von Oracle zugegriffen. Daraufhin entbrennt ein langwieriger und ziemlich unschöner Rechtsstreit. SAP legt TomorrowNow 2008 relativ plötzlich auf Eis. Der Streit vor Gericht geht dennoch weiter: Erst Ende 2014 einigen sich die beiden Software-Giganten, nachdem SAP bereit ist, 359 Millionen Dollar Entschädigung an Oracle zu überweisen. Natürlich läuft auch das nicht ohne Giftpfeile ab, wie ein Statement von SAP zum Urteil verdeutlicht: "Das ist eine starke Message an alle, die es vorziehen zu betrügen, anstatt fair und rechtmäßig zu konkurrieren".

Unterdessen hat ein ehemaliger Mitbegründer von TomorrowNow mit Rimini Street eine Nachfolger-Firma gegründet, die auf ein ganz ähnliches Geschäftsmodell setzt. Neben Wartung und Service für Oracle-Produkte möchte RiminiStreet dieselben Dienste auch für SAPs ERP-Produkte anbieten. Zum halben Preis.

Noch eine Nacht drüber schlafen?
Wo wir gerade bei SAP sind: Der US-Matratzenhersteller Select Comfort will 2008 gleich mehrere Produkte der Walldorfer implementieren: ERP, CRM sowie Supply-Chain- und andere Applikationen sollen die Unternehmens-IT auf Vordermann bringen.

Unter dem Druck der Aktionäre muss das Unternehmen das 20 Millionen Dollar teure Projekt schließlich einstampfen. Denn die sehen das als extrem schlechte Management-Entscheidung.

ERP und SaaS - Vom Exotenduo zum neuen Standard
Als unsere US-Kollegen vom CIO Magazine Anfang 2008 rund 400 IT-Entscheider zu ihren ERP-Systemen befragt, zeigt sich, dass die CIOs weiterhin auf traditionelle On-Premise-ERP-Systeme setzen - den Integrations-Problemen und der Kosten-Explosion zum Trotz.

Wirklich überraschend sind die Ergebnisse allerdings nicht. Schließlich ist ein CIO von Natur aus zögerlich, wenn es darum geht sensible Daten aus ERP-Systemen in die Data Center anderer Unternehmen zu verlagern. Nur neun Prozent der Befragten geben in der Umfrage an, auf ein alternatives ERP-Modell zu setzen - darunter auch SaaS-Applikationen.

Das war vor fast zehn Jahren. Und heute? SaaS-ERP-Provider wie NetSuite haben sich inzwischen mit ihren Geschäftsmodellen Akzeptanz auf breiter Basis erarbeitet. Insbesondere NetSuite kann von dieser Entwicklung profitieren und wird vom Startup zum Industrie-Player. Mitte 2016 wird das Unternehmen für rund 9,3 Milliarden Dollar von Oracle übernommen.

Legendäres Blankziehen auf hoher See
Zugegeben: Mit einem ERP-Rollout hat dieser Vorfall nicht direkt etwas zu tun. Dennoch ist der Segel-"Incident" zwischen SAP-Chef Hasso Plattner und Oracle-CEO Larry Ellison quasi eine moderne Legende.

Was ist passiert? Während des Segelwettbewerbs Kenwood Cup im Jahr 1996 segelt Ellisons Crew (Ellison war selbst nicht an Bord) nachweislich mehrfach an Plattners Segelyacht vorbei. Das wäre nichts Verwerfliches, wäre diese nicht wegen eines gebrochenen Masts liegen geblieben und hätte ein offensichtlich verletztes Crew-Mitglied an Bord gehabt.

Plattners Revanche: Er zieht blank. Angeblich gibt es auch ein Video vom Vorfall. Aufgetaucht ist es bislang nicht. Ob das nun gut oder schlecht ist, sei dahingestellt. Der Schlagabtausch zwischen SAP und Oracle ist damit jedenfalls noch lange nicht beendet.

So stemmen Sie den ERP-Rollout
Was können Unternehmen also aus diesen ERP-Flops lernen? Wir fassen die Erkenntnisse noch einmal für Sie zusammen:

  • Werden Sie nicht zum gefundenen Fressen für Regulierungsbehörden
  • Halten Sie Ihre Daten sauber und sicher
  • Dokumentieren Sie Ihre Prozesse bevor Sie auf eine neue Plattform migrieren

Greg Crouse hat noch ein weiteres Stichwort für CIOs: Kontinuität. Der Experte erklärt: "Ich arbeite gerade an einem Fall, bei dem es um eine ERP-Implementation geht, die über einen Zeitraum von mehreren Jahren geplant ist. Bisher gab es bereits vier Personen auf der Position des CIO. Das sorgt für einen ganzen Rattenschwanz von Problemen. Sie sollten also für Rückendeckung aus der Vorstandsebene sorgen - es muss jemanden geben, der das Projekt vorantreibt. Wenn sowohl die Entscheider, als auch die Leute, die das Projekt von Kundenseite her gut kennen, ständig wechseln, wird es schwierig."


* Josh Fruhlinger und Thomas Wailgum schreiben für unsere US-Schwesterpublikation cio.com.

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