Ein durchgängiges Auftragsmanagement statt vielen Insellösungen bringt Kulturwechsel für Genböck Detail - Computerwelt

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16.12.2009 Oliver Weiss

Ein durchgängiges Auftragsmanagement statt vielen Insellösungen bringt Kulturwechsel für Genböck

Genböck Haus, heimischer Spezialist für individuell geplante Fertighäuser, steuert sein kundenspezifisches Projektgeschäft mit ams.erp, einem Auftragsmanagementsystem, das speziell für die Einzelfertigung ausgelegt ist.

Genböck Haus ist Spezialist für individuell geplante Fertighäuser in der Holzrahmenbauweise. Das oberösterreichische Unternehmen steuert sein kundenspezifisches Projektgeschäft mit einem Auftragsmanagementsystem, das speziell für die Einzelfertigung ausgelegt ist. Mit der darin eingebetteten Kapazitätsplanung sichert Genböck seine Liefertermine und lastet sowohl interne als auch externe Ressourcen wirtschaftlich aus. Gleichzeitig gewährleistet die integrierte Terminierung, dass der Baufortschritt aller Gewerke die Planziele erfüllt. Darüber hinaus nutzt Genböck das Auftragsmanagement, um die Kostenentwicklung sämtlicher Projekte im Blick zu behalten: Tagesaktuell zeigt die mitlaufende Kalkulation, ob sich die Bauvorhaben noch in den für sie eingestellten Budgets bewegen.

»Mit der Idee des individuell geplanten Fertighauses haben wir eine Nische zwischen Katalog- und Individualanbietern entwickelt. Auf diesem Markt bringen wir die Kostenvorteile von Standardbauteilen und die Flexibilität einer kundenspezifischen Fertigung zusammen«, erklärt Geschäftsführer Helmut Möseneder. In der Kombination dieser Mehrwerte sieht er den Ausgangspunkt der inzwischen 22-jährigen Erfolgsgeschichte von Genböck Haus. »Wir gewinnen Marktanteile, indem wir die Preisvorteile der Standardisierung weitergeben, ohne dass ein Bauherr Abstriche an seinen Gestaltungswünschen machen muss.«

VIELE FEHLERQUELLEN Seinen Auftraggebern, in erster Linie Privatkunden, bietet Genböck ein durchgängiges Projektmanagement. Von der Konstruktion bis zur Abnahme führt das Unternehmen jedes Vorhaben selbst aus. Hierbei erfolgen auch weite Teile der Fertigung im eigenen Unternehmen. Als Auftragsfertiger muss das Unternehmen ohne nennenswerte Lagerhaltung auskommen. Stattdessen produziert Genböck projektbegleitend und beliefert 40 bis 50 parallel betriebene Baustellen analog zum jeweiligen Baufortschritt. Angesichts der unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Gewerke und ihrer Wechselbeziehungen untereinander entsteht ein hoher Anspruch an die Qualität der Kapazitäts-, Personaleinsatz- und Versandplanung. Gleichzeitig birgt der Baustellenalltag vielfältige Änderungsrisiken, die einerseits witterungsbedingt, andererseits durch Terminverschiebungen der Gewerke entstehen.

Zum Management dieser komplexen Planungsbeziehungen fehlte dem Unternehmen bis Ende 2008 ein integriertes IT-System. Stattdessen mussten die verantwortlichen Mitarbeiter eine Vielzahl von Excel-Listen auswerten, mit denen sie die einzelnen Bauvorhaben losgelöst von einander kalkuliert und projektiert hatten. »Auf dieser Datenbasis konnten wir maximal zwei Wochen nach vorne blicken. Zudem mussten die zuständigen Kollegen sehr viel Erfahrung und nicht zuletzt auch eine gehörige Portion Bauchgefühl mitbringen, um die richtigen Schlüsse zu ziehen«, erinnert sich Genböcks IT-Leiter Jürgen Volgger.

Der Fertighausspezialist entschied sich, eine durchgängige Managementlösung einzuführen, um den gesamten Geschäftsprozess integriert planen und steuern zu können. Mit der Entscheidung bewies das Unternehmen Mut. Bereits Mitte der Neunziger Jahre hatte Genböck den Versuch unternommen, eine ERP-Standardsoftware einzuführen. In der Praxis erwies sich das gewählte Produkt jedoch nicht in der Lage, das Projektgeschäft des Auftragsfertigers vollständig abzubilden. Insbesondere blieb Genböcks Kernkompetenz, der kundenspezifische Innenausbau der Häuser, außen vor. Angesichts dieser Defizite hatte das Unternehmen keine andere Wahl, als seine Kernprozesse weiter über Excel-Listen zu planen.

Genböck musste erkennen, dass das damalige ERP-System für die Anforderungen der Serienfertigung konzipiert war. »Inzwischen haben wir herausgefunden, dass diese Fokussierung bei fast allen Software-Produkten dieser Art vorherrscht. Deshalb haben wir im zweiten Anlauf im Jahr 2008 sehr genau hingeschaut, ob das System unserer Wahl auch tatsächlich auf unsere rein projektspezifischen Anforderungen passt«, erklärt Möseneder die spezielle Anforderung.

Vierzehn Angebote nahm Genböck in die engere Auswahl. Mit ams.erp entschied sich das Unternehmen für ein vergleichsweise schlankes Auftragsmanagementsystem, das vom Beratungs- und Softwarehaus ams.hinrichs+müller ausschließlich für die Auftragsfertigung entwickelt wurde. Im Vergleich zu den übrigen Auswahlteilnehmern erfüllte ams. erp die Vorgaben einer Geschäftsprozessanalyse, in der Genböck seine Arbeit zuvor detailliert beschrieben hatte, am besten.

Der hohe Abdeckungsgrad des neuen Systems bestätigte sich während der Einführung. Von März 2008 bis Jänner 2009 bildete Genböck seinen Geschäftsprozess vollständig in ams.erp ab. Seither arbeitet der Fertighausspezialist im Standard der Software. Neuaufträge werden seit Jänner 2009 ausschließlich im integrierten Auftragsmanagement gesteuert. Die zum Zeitpunkt des Wechsels bereits angelaufenen Projekte zogen die Verantwortlichen teilweise nach, um das Ziel der projektübergreifenden Transparenz so schnell wie möglich zu erreichen.

»Die Arbeit im integrierten System war für uns ein echter Kulturwechsel«, resümiert Volgger, der als Projektleiter die Einführung verantwortete. In der alten Systemwelt -waren es die Mitarbeiter gewohnt, einzelne Teilaufgaben in speziell darauf zugeschnittenen IT-Werkzeugen und nicht selten auch auf Handzetteln zu erledigen. Fehlten Daten oder ließen sich Informationen nicht eindeutig interpretieren, so setzte eine Klärung auf Zuruf ein. Demgegenüber gilt es nun die Workflow-Vorgaben des unternehmensübergreifenden Auftragsmanagements zu erfüllen, bevor sich ein Auftrag weiterverarbeiten lässt.

EFFIZIENTER STAFFELLAUF »Ich vergleiche diese Arbeitsweise gern mit einem Staffellauf, bei dem ein Teilnehmer erst loslaufen darf, wenn ihm sein zuvor gestarteter Mannschaftskamerad das Holz auch wirklich übergeben hat«, erklärt Möseneder. »Analog zum Staffellauf ist jetzt jeder Mitarbeiter viel stärker als früher aufgefordert, seine Auftragsdaten unverzüglich und vollständig zu erfassen, bevor ein Projekt weiterbearbeitet werden kann.« Volgger ergänzt: »Um Akzeptanz für das systematische Vorgehen zu schaffen, haben wir die Mitarbeiter nicht nur in der eigentlichen Dateneingabe geschult. Zusätzlich haben wir ihnen den Mehrwert aufgezeigt, den ihre Erfassungsarbeit für eine wirtschaftliche und kundenorientierte Auftragsabwicklung bringt.«

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