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09.09.2010 Benjamin F. Christoph*

Geschäftsprozessanalyse als wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches ERP-Projekt

Damit ein Optimierungseffekt durch die Einführung neuer ERP-Systeme nicht ausbleibt, bietet eine Geschäftsprozessanalyse die Möglichkeit, Abläufe zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale der betrieblichen Abläufe zu realisieren.

Die betriebliche Aufgabenerfüllung ist in der Praxis häufig stark an der Funktions- bzw. Abteilungssicht orientiert. In der Folge kommt es regelmäßig zu Reibungsverlusten bei funktions- und abteilungsübergreifenden Abläufen. Hierin lassen sich Probleme wie Medienbrüche und Liegezeiten, Doppelarbeiten, unvollständige Information und Fehleranfälligkeit identifizieren. Lange Durchlaufzeiten stellen sich ein. Darüber hinaus sind betrieblich über Jahre gewachsene Geschäftsprozesse vielfach intransparent. Es ist erforderlich, diese Symptome der aktuellen betrieblichen Situation kritisch zu hinterfragen.

Damit ein Optimierungseffekt durch die Einführung neuer IT-Systeme wie ERP, WWS oder MES nicht ausbleibt, bietet die Reorganisation von Geschäftsprozessen die Chance, im Rahmen einer Geschäftsprozessanalyse Abläufe zu hinterfragen und Verbesserungspotenziale der betrieblichen Abläufe zu realisieren (BPO/ BPM). Wenn vorhandene ineffiziente Abläufe durch ein neues ERP-System lediglich elektrifiziert und automatisiert werden, wird kein messbarer Nutzen erzielt und der Optimierungseffekt verpufft.

Bereits vor der ERP-Einführung modellierte Geschäftsprozesse bilden die Grundlage für das erfolgreiche ERP-System-Customizing und erleichtern signifikant die Berücksichtigung der eigenen ablauforganisatorischen und geschäftsprozessorientierten Vorstellungen durch den ERP-Einführungspartner.

ERP-SYTEM-AUSWAHL UND PROZESSANALYSE Die Schwierigkeiten bei einer System-Auswahl begründen sich zunächst im großen Markt für ERP-Lösungen mit weit über hundert ERP-Produkten im deutschsprachigen Raum, die grundsätzlich für einen Einsatz zur Unterstützung der unternehmensspezifischen Geschäftsprozesse in Frage kommen. Deswegen müssen die eigenen Anforderungen klar und in einem angemessenen Detaillierungsgrad definiert und den Leistungsprofilen der Systeme und Anbieter gegenübergestellt werden.

Eine strukturierte Vorgehensweise bei der ERP-System-Auswahl und -Einführung ist dabei der wesentliche Erfolgsfaktor. Eine reine Gegenüberstellung von Leistungsprofilen muss aber individuell erweitert und insbesondere um die Analyse der Geschäftsprozesse ergänzt werden. Bewährt hat sich eine systematische Vorgehensweise, in der mehrere voneinander abgegrenzte, aber zugleich aufeinander aufbauende Phasen zu durchlaufen sind.

Die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Sollkonzepts, das die geforderte Funktionalität der Lösung in einem zweckmäßigen Detaillierungsgrad vertragstauglich definieren soll, hat zentrale Bedeutung für den Gesamtprojekterfolg. Die Geschäftsprozessanalyse zielt ergänzend auf die Verbesserung von zentralen und elementaren Unternehmensabläufen. Ganz bewusst ist diese Phase durch das AIP Institut vor der Systemauswahl angesiedelt, damit die Sollprozesse zunächst produktunabhängig definiert werden. Später in der Einführungsphase sollte eine gewisse Flexibilität gegeben sein, um die modellierten Prozesse gegebenenfalls im Sinn der ausgewählten Lösung anzupassen (Best-Practice-Lösung). Entscheidend für den Erfolg einer Geschäftsprozessoptimierung ist die Benennung eines so genannten Process Owners, der die Steuerung der Abläufe übernimmt und regelmäßig überprüft, ob der Prozess und dessen Modellierung beispielsweise wegen geänderter Kundenanforderungen angepasst werden müssen.

Die einzelnen Anbieter haben ihre Stärken und Schwächen: von der Beratungskompetenz über die Funktionalität der Lösung bis hin zur Qualität des Kundensupports. Diese Leistungsmerkmale sind mit den spezifischen Anforderungen des auswählenden Unternehmens so abzugleichen, dass die optimale Lösung gefunden wird.

GEEIGNETE KOMBINATION Die Einbindung der Aufbauorganisation in die Informationsaufbereitung, welche als Basis für die Entscheidungsmöglichkeiten des Unternehmens dient, ist wirtschaftlich überlebenswichtig. Hierzu muss gemeinsam mit dem Klienten die Konzeption erarbeitet werden. Dabei gilt es die Lösungsansätze zu bewerten und nicht die teure hochtechnisierte Gestaltung aller Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die geeignete Kombination von Organisation, Geschäftsprozessoptimierung und Informationstechnologie.

Eine systematische Software-Auswahl heißt nicht, das System durch eher oberflächliche bzw. zufällige Fokussierung – etwa durch willkürliche Zeitschriftenrecherchen und Messebesuche – festzulegen. Wichtig dagegen sind gute Marktkenntnisse, über die zwar einige spezialisierte Beratungsgesellschaften verfügen, entscheidend für einen Berater ist jedoch dessen strikte Herstellerunabhängigkeit. Diese ist bei den am Markt auftretenden Gesellschaften nicht immer gegeben, selbst wenn sie den entsprechenden Eindruck erwecken. So gibt es Consulting-Unternehmen, die auf Honorarbasis für Kunden betriebliche Software-Systeme auswählen, selbst aber Provisions- und Vertriebsvereinbarungen mit Softwarehäusern haben. Obwohl die Kunden für eine solche Auswahlentscheidung zahlen müssen, steht bei diesen »Beratern« in den meisten Fällen schon von vornherein das Ergebnis ihrer Empfehlung fest. Unabhängig davon ist fraglich, ob eine Auswahlempfehlung auf Grundlage von Studien zur Zufriedenheit von Anwendern hilfreich sein kann. Die Zufriedenheit ist immer abhängig von der Erwartungshaltung an das Produkt vor der Einführung und darf daher in ihrer Aussagekraft bezweifelt werden.

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