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Wie sich der Erfolg von IT-Service-Management messen lässt

Haben Unternehmen ein Service-Management-Tool ausgewählt und erfolgreich implementiert, hoffen sie meist auf Verbesserungen in puncto Effizienz und Servicequalität sowie eine höhere Zufriedenheit auf Nutzerseite. Doch wie lässt sich der Erfolg von Service Management tatsächlich messen?

Vielen Organisationen fällt es schwer, den Nutzen von Service-Management zu messen.

Vielen Organisationen fällt es schwer, den Nutzen von Service-Management zu messen.

© ScandinavianStock - shutterstock.com

Ganz gleich, ob Organisationen ein neues Tool einführen, ITIL-Prozesse (IT Infrastructure Library) implementieren, Workflows erstellen, ein Self-Service-Portal aufsetzen oder komplett neu mit IT-Service-Management (ITSM) starten: IT-Abteilungen werden meist als Treiber für Service-Management gesehen. Sie kennen alle vorhandenen Dienste und können sehr genau sagen, wie der IT-Delivery-Prozess funktioniert und technisch aufgesetzt werden kann.

Dennoch fällt es vielen Organisationen schwer, die Ziele von Digitalisierungsprojekten zu definieren, den Nutzen von Service-Management-Tools zu messen. Ein CIO oder ITSM-Verantwortlicher könnte hier als Sponsor agieren und sollte gemeinsam mit IT- und Fachabteilungen zunächst Ziele und Akzeptanzkriterien definieren – und zwar noch bevor der erste Tool-Anbieter am Verhandlungstisch Platz genommen hat.

Fragen- und Anforderungskatalog erstellen
Damit Organisationen den Erfolg später sinnvoll bewerten können, sollten sie mit Sponsor, Management und Fachabteilungen zunächst einen Fragenkatalog formulieren. Für die meisten sind im Grunde acht Kernfragen wichtig:

  • Wo steht das Unternehmen heute und wo soll es hingehen?
  • Welche Ziele werden mit Einführung eines ITSM-Tools verfolgt?
  • Welche Ergebnisse werden nach der Einführung erwartet?
  • Was genau soll mit jedem einzelnen Projekt / Meilenstein erreicht werden?
  • Welche Key Performance Indikatoren gilt es zu erreichen?
  • Welches Budget ist notwendig, um welchen Nutzen zu erreichen?
  • Was passiert, wenn der gewünschte Business-Nutzen nicht eintritt?
  • Wie lässt sich Nutzerakzeptanz definieren – was ist gut und was schlecht?


KPIs und Toleranzschwellen definieren

Ohne Referenzpunkte keine Erfolgsmessung. In der Praxis haben sich dazu Key Performance Indikatoren (KPI) und Toleranzschwellen bewährt – die je nach Organisation sehr unterschiedlich ausfallen können. Diese lassen sich anschließend mit tatsächlichen erzielten Ergebnissen vergleichen. Beispiele für KPIs sind folgende:

  • Alle Services müssen zu mindestens 98 Prozent der täglichen Arbeitszeit verfügbar sein.
  • Die Anzahl der Anrufe und Tickets zum Thema CRM sollen künftig um 50 Prozent geringer sein.
  • Das Self-Service-Portal muss die Bearbeitung von Bewerbungen um 30 Prozent beschleunigen.
  • Probleme an PCs müssen durch das IT-Team innerhalb von 60 Minuten behoben sein.


KPIs und Toleranzschwellen erleichtern bereits die Vorauswahl geeigneter Lösungen erheblich – und sind mit den favorisierten Tool-Anbietern zu besprechen. Unternehmen können nun entscheiden, ob die gesteckten Ziele mit der angebotenen Softwarelösung überhaupt erreichbar sind. Positiver Nebeneffekt: Falsche Erwartungen lassen sich so von vornherein verhindern. Darüber hinaus helfen die Antworten, entsprechende Projekte gemeinsam zu.

Daten zur richtigen Zeit erfassen – und gezielt auswerten
Wie jedes IT-Projekt durchlaufen auch ITSM-Projekte typische Phasen: Nach der Implementierung ist mit dem Go-Live ein wesentlicher Meilenstein erreicht, auf den eine Phase der Stabilisierung folgt. Erste Messungen sind zwar sinnvoll, jedoch lassen sich noch keine aussagekräftigen Analysen erstellen.

Mit dem Start des Regelbetriebs sollte die Erfassung der Kennzahlen starten und in regelmäßigen Abständen ausgewertet werden. Moderne ITSM-Tools bieten sogar Benutzeroberflächen und Dashboards, mit denen sich eine Abweichung von Sollwerten im laufenden Betrieb erkennen lässt.

Die Bewertung des Service Management sollte idealerweise durch dieselben Teams durchgeführt werden, die für die Definition der Anforderungen und KPIs verantwortlich waren. Im Anschluss lassen sich die im Alltagsgeschäft eingetretenen Veränderungen auch monetär bewerten: Durch eine Verringerung des Ticketaufkommens für Business-Anwendungen sinken beispielsweise die Kosten für den notwendigen Anwendungssupport. Gleiches gilt für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder das Onboarding von Lieferanten über spezielle Self-Service-Portale.

Durch strategisch angelegtes Service Management werden inzwischen sogar Prozesse außerhalb der IT optimiert – beispielsweise durch eine automatisierte Erstverarbeitung eingehender Bewerbungsunterlagen.

Fazit: Erfolgsmessung ist Chefsache
Eine zuverlässige Erfolgsmessung von Service-Management ist eng mit einer guten Vorbereitung verbunden – eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ist dabei wichtiger denn je. Verantwortliche Führungskräfte sind dreifach gefordert: Sie müssen einerseits Service-Management-Projekte zunächst an die Leitungsebene „verkaufen“ und später aktiv vorantreiben. Gleichzeitig werden sie eng in die Umsetzung involviert, müssen passende Teams zusammenstellen und deren Zusammenarbeit moderieren. Nach Projektabschluss sind sie zudem für die Erfolgsmessung verantwortlich. Diese Position sollten also nur starke Persönlichkeiten übernehmen, die vom Nutzen eines strategischen Service-Managements überzeugt sind.


* Florian Hennhöfer ist Senior Professional Services Consultant bei Cherwell Software.

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