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29.08.2011 Werner Kurzlechner*

Misstrauen und Kontrollverlust: Die Hürden zum Enterprise 2.0

Enterprise 2.0-Initiativen müssen mit Mut und vor allem kultureller Agilität beginnen. Erst dann kommen Tools und Governance ins Spiel, rät Detecon.

Vor fünf Jahren erfand Andrew McAfee den Begriff "Enterprise 2.0". Es lag in der Luft, dass das Web 2.0 auch die Kommunikation in Unternehmen in ihren Grundfesten erschüttern würde. Zunächst dachte man vor allem an User Generated Content, der irgendwie verarbeitet werden muss. Später erweiterte sich der Begriff um die Vorstellung von anwenderorientierten Kollaborationsplattformen und einem Übergang vom bloßen Dokumenten-Sharing zur Vereinfachung der Interaktion aller Mitarbeiter im Unternehmen. Das Versprechen beinhaltete schließlich gänzlich neue Formen von Wissensmanagement innerhalb der Unternehmensgrenzen und darüber hinaus. Aber ist das Versprechen bisher eingelöst? Viele CIOs werden aus eigener Erfahrung Zweifel anmelden. Die Berater von Detecon teilen diese Bedenken und geben deshalb in einer neuen Studie Handlungsempfehlungen fürs "Crowd Computing".

Die Autoren Russell Barber und Steffen Roos weisen zunächst auf vier Grundprinzipien hin, die beim Start ins Enterprise 2.0 generell zu beachten sind.

• Erstens sollte der Ansatz eine möglichst breit gefasste Gruppe von Mitarbeitern und Partnern ansprechen.

• Zweitens sollte er Top-Down aufgesetzt sein und gelebt werden.

• Drittens sollten ihn Schulungen und interne Marketingmaßnahmen flankieren.

• Viertens sollte er so ausgestaltet sein, dass er es an Nutzerfreundlichkeit mit externen Kundenerfahrungen aufnehmen kann.

Zugespitzt ausgedrückt: Wenn Enterprise 2.0 so funktionieren würde wie Amazon, würde es fast zwangsläufig funktionieren.

Diese Basisanforderungen sind keineswegs zufällig kultureller und nicht technologischer Natur. Detecon propagiert einen Wandel hin zur "Cultural Agility" und beginnt seine weiteren Tipps deshalb auch auf dieser Ebene. Eine tief verwurzeltes Misstrauen gegenüber nicht gänzlich kontrollierbaren Aktivitäten der Mitarbeiter sowie fehlende Erfahrung mit Communities und "social" Software auf der Ebene des höheren Managements stehen einem Erfolg von Enterprise 2.0-Initiativen nach Ansicht von Barber und Roos vor allem im Weg. In der Folge spielt sich der Austausch zwischen Mitarbeitern allzu oft heimlich ab.

Ein erster Hebel, um hier Verkrustungen aufzubrechen, sind hier laut Detecon "Suggestion Boards" und "Ask-the-Management"-Systeme zum idealerweise nicht-anonymen Austausch von Verbesserungsvorschlägen, Kritik und Fragen. Ein Unternehmen, das sich über diese Hürde nicht traut, dürfte überall landen – aber nicht in der Enterprise 2.0-Erfolgsspur.

Nach dem Einstieg gilt es eine kritische Masse an Anwendern zu erreichen. Aber wie schafft man Beteiligung in der Praxis? Detecon verweist auf Erfolgsbeispiele aus der Internet-Welt, die ins eigene Unternehmen übertragen werden können. Beim Portal Netflix können Filme auf einer Sterne-Skala bewertet werden, selbst geschriebene Rezensionen sind zur Bewertung nicht nötig. Die Quintessenz: Beteiligung so einfach wie möglich machen. Wer bei Amazon einkauft, bekommt automatisch weitere Kaufempfehlungen serviert. Die Lehre daraus: Derartige Nebeneffekte im Blick haben.

KOLLABORATION BRAUCHT ZENTRALISIERUNG Überhaupt erleichtert man die Nutzung, in dem man Schablonen anbietet und nicht kreative Eigenleistungen erzwingt. Beteiligung sollte zudem belohnt werden, das aber nicht in übertriebenem Ausmaß. Für eine Fülle von Qualitätsbeiträgen sollte es zudem eine sichtbare Auszeichnung in Form eines besonderen Status geben.

In jedem Fall braucht es klar beschriebene Business Cases. Detecon nennt auch hier Beispiele. Ein erstes Ziel sollte die Verbesserung des Austauschs zwischen Mitarbeitern und Management sein. Eine Brücke zwischen internem Produktmanagement und Zulieferern könnte geschlagen werden. Zur Datenkonsolidierung könnte tatsächlich eine einzige, zentrale Storage-Plattform eingerichtet werden – als Faustformel gilt: je mehr Kollaboration, umso mehr Zentralisierung. Als nahe liegender Verbündeter ist die Personalabteilung zu betrachten, die für Unterstützung durch Expertensuchdienste, Nachfolgemanagement oder Mentor-Communities dankbar sein dürfte.

Beim Projektmanagement ist an Kommunikation via Microblogging zu denken, das an verschiedene Orte verstreute Teams zusammenführt. Oder an eine Dokumentation durch wikibasierte Sets. Auch das Ideenmanagement und die Investor Relations sind potenzielle Anwendungsfelder.

Technologisch ist es ein Anfang, über Software wie Microsoft MOSS oder ein SAP Weaver-Portal zu verfügen, zusätzlich möglicherweise auch Wiki- oder Blog-Lösungen irgendeiner Art. Ein Anfang, mehr aber auch nicht, stellt Detecon klar. Die Weiterentwicklung starte wie immer bei Architekturen mit einer Roadmap, so die Berater. Ein Unterschied sei – zumindest im Falle nur schlecht definierter Prozesse – der Beginn mit Systemen anstatt Prozessen. Fundamental sei die Integration neuer Lösungen in die bestehende Applikationslandschaft – gerade angesichts einer Software-Selbstbedienungstendenz in den Fachabteilungen.

Ein Phänomen bei Enterprise 2.0 nach Beobachtung von Detecon: Oft sind die Mitarbeiter weiter als Management oder IT-Abteilung. Zeitgemäße Interaktionsformen dringen dann guerillaartig in die Firma ein, indem Mitarbeiter sich ungefragt mit Open Source-Lösungen weiterhelfen. Beispiele? Etwa die wikibasierte Dokumentation von Arbeitsschritten oder die Nutzung cloudbasierter Kalendersysteme durch Projektteams. Nicht selten versuche die IT, derartige Entwicklungen niederzuschlagen, so Detecon. Dabei seien sie ein Indikator dafür, wo, bei wem und für was Bedarf bestehe und Nutzerpotenzial vorhanden sei. Die naheliegendere Botschaft: So schnell wie möglich handeln.

PROJEKT-OWNERSHIP UND ERWARTUNGSMANAGEMENT Einiges zu tun bleibt in jedem Fall auf der Governance-Ebene. Barber und Roos raten, bei der Zugänglichkeit für eine klare Projekt-Ownership zu sorgen. Um ein erfolgreiches Erwartungsmanagement zu gewährleisten, sollten die Anforderungen aus Anwendersicht gut verstanden und die Anwender ins Projekt einbezogen werden. Monitoring und Risikomanagement sind genauso essenziell wie die Unterstützung aus dem Spitzenmanagement.

Transparenz auf der einen Seite ist genauso unabdingbar wie die penible Einhaltung von Datensicherheit. "Die Unterschiede von Land zu Land und von Unternehmen zu Unternehmen sind groß", schreiben Barber und Roos. "Aber ein Versagen bei der Gewährleistung dieser Aspekte in spezifischen Situationen kann sich auf die Initiative tödlich auswirken."

Das Opinion Paper "Cultural Agility" ist bei Detecon erhältlich.

* Der Autor ist Redakteur des deutschen CIO.

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