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03.05.2011 Karin Quack*/Rudolf Felser

Dank ITIL: Nutzerzufriedenheit mit IT-Services steigt

In den vergangenen fünf Jahren hat sich die Einstellung der Anwender gegenüber internen Service-Providern verbessert. Gegenüber 2006 beklagen sie sich seltener über lange Ausfallzeiten oder unklare Zuständigkeiten.

Die Anwender in den Fachbereichen fühlen sich von der IT heute wesentlich besser verstanden als vor fünf Jahren. Zu diesem Ergebnis kommt eine Vergleichsstudie, die das Beratungsunternehmen Exagon Consulting mit etwa 1.500 IT-Benutzern aus mehr als 400 mittelständischen bis großen Betrieben unternommen hat. Dieser Studie zufolge ist der Zufriedenheitsgrad bei den Mitarbeitern mit einem IT-Arbeitsplatz gegenüber 2006 um fast 50 Prozent gestiegen. Anders ausgedrückt: Vor fünf Jahren kritisierten 58 Prozent der Befragten die Qualität der IT-Services; in der aktuellen Umfrage tun das nur noch 37 Prozent.

Außerdem beklagten jetzt lediglich drei von fünf der Studienteilnehmer Verständigungsprobleme zwischen IT-Mitarbeitern und Anwendern. Vor fünf Jahren lag dieser Anteil noch bei rund zwei Dritteln. Die Kritik an zu hohen Ausfallzeiten in Folge technischer Schwierigkeiten hat ebenfalls nachgelassen: Die Anzahl derjenigen, die sie übten, hat sich beinahe halbiert. Ähnliches gilt für die Klagen der Benutzer über zu lange Reaktionszeiten nach Problemmeldungen. Sie gingen von 55 auf 37 Prozent zurück. Dazu passt, dass heute offenbar deutlich mehr Anwender den Eindruck haben, seitens der IT-Service-Organisation gebe es klare Zuständigkeiten bei Störungen und das fachliche Können der Servicemitarbeiter sei gut.

ITIL-AUSBILDUNG TRÄGT FRÜCHTE Diese Ergebnisse kommentiert Exagon-Geschäftsführer Werner Stangner folgendermaßen: "Offenbar tragen die Investitionen in die Prozessorientierung und die ITIL-Ausbildung der letzten Jahre Früchte." So hätten sich die früher häufig zu beobachtenden strukturellen Qualitätsmängel im IT-Service-Management in den vergangenen Jahren spürbar positiv verändert. In der Vergangenheit sei die Serviceorganisation selten anforderungsgerecht und prozessorientiert aufgestellt gewesen.

Trotz der positiven Entwicklung sieht Stangner noch keinen Grund für eine Entwarnung. Der Zufriedenheitsgrad erfülle "eigentlich erst elementare Grundanforderungen." Eine moderne Ausrichtung im ITSM verlange, dass sich das IT-Service-Management auch strategisch weiterentwickeln. Das gelte insbesondere für die Themen Compliance und kontinuierliche Verbesserung der Prozessstrukturen.

MEHR LEISTUNG DURCH ITIL Die Leistungsverbesserungen durch "Implementierung von ITIL-Prozessen" bleiben zudem nach den Praxiserfahrungen von Exagon Consulting in vielen Unternehmen weit unterhalb der realisierbaren Möglichkeiten. Die Ursachen sieht Exagon insbesondere in einem zu theoretischen Umgang mit ITIL und der unzureichenden Transformation des Regelwerks auf die realen Praxisbedingungen. Exagon-Geschäftsführer Joachim Fremmer gibt einige Praxistipps, mit deren Hilfe sich ITIL wirkungsvoller entfalten kann:

  • Den Blick für die Details nicht vergessen: In der meist von strategisch akzentuierten Themen dominierten Diskussion wird vielfach übersehen, dass die Schwierigkeiten der IT-Prozesse häufig im Detail liegen. Denn die in der Regel sehr komplexen ITSM-Strukturen sind ein breiter Nährboden für eine Vielzahl operativer Probleme. Wird der Blick nicht darauf gerichtet, lassen sich die nutzbringenden Best-Practices des ITIL-Frameworks auch nicht im Tagesgeschäft ausschöpfen, stattdessen bleiben umfangreiche Nutzenpotenziale ungenutzt.
  • Eine Vielzahl an Konzepten ersetzt nicht das operative Tun: Auch für ITIL gilt, dass der Ernst des ITSM-Lebens in der Praxis und nicht in der konzeptionellen Theorie seinen Platz hat. Trotzdem fühlen sich viele Unternehmen oder ITSM-Verantwortliche zufriedener, wenn sie auf jede Schwierigkeit mit einem ausführlichen Konzept reagieren können. Dabei eignet sich gar nicht jedes Problem für einen solchen Aufwand und dafür, dass übergreifende Aspekte für eine generalisierende Betrachtung einbezogen werden – um der Problemstellung eine beeindruckende Relevanz zu geben. Stattdessen sollte der Blick eng auf das reale Kernthema gerichtet und mit operativem Ansatz eine schnörkellose praktikable Problemlösung gesucht werden.
  • ITIL als Impulsgeber und nicht als Rezeptbuch verstehen: ITIL schafft den Prozessrahmen, aber die Ideen müssen in der Organisation selbst geboren werden, damit die Prozesse lebendig werden. Daran scheitert es jedoch häufig, weil das Regelwerk zu statisch betrachtet und fälschlicherweise auch implizit als eine Art Rezeptbuch missverstanden wird. Diesen Anspruch verfolgt das Regelwerk nicht, sondern bietet eine strukturierte Hilfestellung für die unternehmensindividuelle Lösungsentwicklung an.
  • Mitarbeiter mitnehmen, um die Hey Joe-Kultur zu verlassen: Sind die Anforderungen, Ziele und Bedingungen nicht für alle Beteiligten eindeutig definiert, kommt es zu Verständnisschwierigkeiten. Die gleichen negativen Effekte entstehen, wenn Redundanzen in Sachen Aufgabenzuordnung oder Verantwortlichkeiten bestehen. Als Konsequenz stabilisieren sich abseits von ITIL die früheren Hey Joe-Prozesse oder sie werden wieder reaktiviert. Also ist für eine durchgängige Transparenz zu sorgen, damit sich die Mitarbeiter selbstständig und zielgerecht in die effiziente Ausgestaltung der IT-Prozesse einbringen können.
  • Systematischer Informationstransfer zwischen den benachbarten Prozessbeteiligten: Durch die typischerweise arbeitsteilige Organisation muss entlang eines jeden IT-Prozesses der Informationsfluss gemanagt werden, vor allem wenn es sich um komplexere Abläufe handelt. Gegen diesen Grundsatz wird jedoch kontinuierlich verstoßen, als Konsequenz wird die Organisation mit Verzögerungen, Doppelarbeit und vermeidbaren Fehlern belastet. Insbesondere an den Übergabepunkten für die Aufgaben ist deshalb durch definierte Verfahren sicherzustellen, dass es zu keinen Informationsverlusten kommt.
  • Das Projektportfolio-Management ernster nehmen: Eine besondere Ausprägung unzureichender Aufgabenabgrenzungen zeigt sich in den Realitäten des Multiprojektmanagements. Es weist dadurch erhebliche Schwächen auf, weil infolge fehlender Absprachen und ganzheitlicher Planungen einzelne Organisationseinheiten eine hohe Eigendynamik entwickeln und dort immer wieder Maßnahmen gestartet werden, die sich mit Projekten an anderer Stelle der ITSM-Organisation überschneiden. Dies bindet unnötig Ressourcen und Budgetmittel. (idg/rnf) *Karin Quack ist Redakteurin der deutschen Computerwoche.
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