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12.07.2010 Thomas Mach

Stolpersteine bei Change-Management-Projekten verhindern

Change Management als Methodik zur Gestaltung und Unterstützung von Veränderungsvorhaben hat in der Praxis einen unterentwickelten Stellenwert. Zu diesem Schluss kommt Exagon. Dies zeige sich besonders im Rahmen von IT-nahen Projekten, etwa IT-Reorganisationen oder -Prozessimplementierungen.

Ohne die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen, würden jedoch Akzeptanz- und Verständnishürden entstehen, die zu erheblichen Produktivitätsbeschränkungen führen, betont Exagon-Geschäftsführer Werner Stangner. Deswegen müsste der scheinbare Erfolg entsprechender Projektvorhaben im Grunde neu bewertet werden. "Nur wenn bei Mitarbeitern ein positives Verhältnis zu neuen Technologien, Prozessen und Anwendungen aufgebaut wird, können deren Potenziale ausreichend aktiviert und die gewünschten Nutzeneffekte auch tatsächlich erzielt werden", erläutert Stangner.

Change Management müsse sich als feste Komponente in allen Projektplanungen etablieren, denn es adressiere "unmittelbar die Komponente Akzeptanz im sogenannten Magischen Zielquadrat". "Die Beschränkung auf funktionale Schulungen reicht heutzutage längst nicht mehr aus, um die Mitarbeiter in ausreichender Weise abzuholen und wirklich mitzunehmen." Stangner sieht dabei fünf grundlegende Gründe, warum Change Management "so häufig in einer Sackgasse" lande.

So finde Change Management oft lediglich auf dem Papier statt. "Zwar beschreiben inzwischen viele Projektplanungen die Absicht, den betreffenden Mitarbeiterkreis gezielt auf die projektbedingten Veränderungen vorzubereiten. Tatsächlich haben solche Ziele vielfach nur Alibi-Charakter und werden deshalb nicht konsequent verfolgt."

Zudem würde Unkenntnis der Methoden gute Absichten zumeist ausbremsen. "Das Change Management mit seinen methodischen Vorgehensweisen ist keine Disziplin, die Menschen per se beherrschen oder die sich aus einer spezifischen IT-fachlichen Kompetenz ableiten." Auch in Schulungen zum Projektmanagement fänden Methoden zur Gestaltung von Veränderungsprozessen nur am Rande oder zumindest nicht mit einer adäquaten Aufmerksamkeit statt. Dritter Grund sei vielfach fehlendes Budget. Sofern Change Management als Aspekt in der Projektplanung auftauche, seien dessen Möglichkeiten zur Realisierung enge Fesseln angelegt, weil dafür keine oder nur geringe finanzielle Mittel vorgesehen sind. "Und wenn sich die Projektkosten gegenüber den ursprünglichen Kalkulationen steigern, geht dies bevorzugt zulasten der möglicherweise vorhandenen Budgets für das Projektmarketing und die Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderungsprozesse. Deshalb bedarf es separater Budgets, explizit für diese Aufgaben."

Darüber hinaus fehle in der IT- und Business-Organisation oft der "Enabler" beziehungsweise "Treiber" für dieses Thema. "Weil sein unternehmensstrategischer Wert in der Praxis noch nicht ausreichend erkannt wird, mangelt es auch an erforderlichen Meinungsbildnern und – als Konsequenz – an einer adäquaten internen Kultur für das Change Management." Infolge dieses Defizits würden sich Maßnahmen zur Steuerung der Veränderungsprozesse weitgehend auf Einzelinitiativen beschränken, deren Ergebnisse "zudem keine angemessene Bewertung erfahren und zu wenig kommuniziert werden".

Zu guter letzt gäbe es häufig keine klaren Verantwortlichkeiten. Change Management werde im Regelfall als eine implizite Aufgabe des Projektleiters verstanden, dessen primäres Augenmerk jedoch auf die zielgenaue inhaltliche Realisierung des Vorhabens ausgerichtet sei. "Also auf das Was und daher häufig viel weniger das Wie". Die Auswirkungen könnten jedoch sehr weitgehende strategische, organisatorische und personelle Auswirkungen haben, weshalb dem Management dieser Veränderungen eine hohe Bedeutung zukommt. Eine klare Definition der Zuständigkeiten über institutionalisierte Strukturen fehle allerdings im Regelfall, insofern bestünden auch "keine präzisen qualitativen Vorgaben" für das Change Management.

"Die geforderte Veränderungsdynamik in den IT-Organisationen wie generell in den Unternehmen wird zukünftig noch deutlich zunehmen. Deshalb kann man den Unternehmen gegenüber nur die dringende Empfehlung aussprechen, Change-Management als einen echten Erfolgsfaktor für den unternehmerischen Wandel ernst zu nehmen", resümiert Stangner.

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