Gastkommentar: Die Zukunft von BPM – Jenseits von Agilität Detail - Computerwelt

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15.09.2010 Mohammad Ketabchi*

Gastkommentar: Die Zukunft von BPM – Jenseits von Agilität

Mehr als zehn Jahre hat es gedauert, bis BPM dahin gekommen ist, wo es heute steht. Mittlerweile hat sich BPM als universelle Plattform für die Optimierung von Geschäftsprozessen etabliert, aber auf diesem Weg hat es sich auch selbst verändert.

Anfangs ging es primär um die Prozess-Automatisierung. Die Prozesse wurden dabei mehr oder weniger als gegeben hingenommen und sollten lediglich effizienter ausgeführt werden. Dabei rieb sich BPM allzu oft an den Lasten, die diese Prozesse ihr aufbürdeten: Man musste immer wieder feststellen, dass es bei der Automatisierung deswegen hakte, weil sub-optimal oder gar widersprüchlich organisierte Geschäftsprozesse sich eben nicht so leicht automatisieren lassen. Hier leisteten die BPM-Suites durchaus die Pionierarbeit des Aufdeckens von Schwachstellen, weshalb die Erweiterung zu Business Process Analysis nur konsequent war. Ebenso die nächste Stufe, das Business Process Improvement, denn das Konzept des BPM wird auf Dauer nur funktionieren, wenn es einen aktiven Beitrag zur Gestaltung der Prozesse leistet. Die Analysten von Gartner haben hier zu Recht darauf hingewiesen, dass Business Rule Management, Dokumentenmanagement, BI-Funktionalität, Integration Infrastructure, und seit neuem auch CEP (Complex Event Processing) integrale Bestandteile von BPM werden müssen.

Den weiteren Weg von BPM bestimmen auf dieser Basis verschiedene Faktoren: BPM verändert seinen Focus und wird sich mehr auf die "Business Values" und dementsprechend auf die Business-Nutzer konzentrieren. Dabei wird BPM zur zentralen Plattform für die Erstellung von Business-Applikationen – prozessorientierte Anwendungen werden die mehr hierarchisch strukturierten Systeme nach und nach ablösen. Der wichtigste Anstoß für die Weiterentwicklung des BPM-Konzepts bleibt aber das zunehmende Tempo in den Geschäftsprozessen selbst: Flexibilität und Agilität sind heute Grundlage der Geschäftstätigkeit und die IT muss dies umfassend unterstützen. Zugleich verändert sich damit auch die Unternehmenskultur, wenn klassische Abteilungen sich zu Gunsten der Prozesse auflösen, wie das im Business-Modell der "Process Driven Companies" auch angelegt ist.

Dabei sollte man einen Punkt nicht aus den Augen lassen: Transparenz und Flexibilität sind für BPM-Lösungen zwar notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen. In Zukunft muss BPM vor allem seine Reaktionsfähigkeit verbessern, um auch auf kritische Ereignisse innerhalb und außerhalb des Unternehmens reagieren zu können. Agilität bedeutet die Fähigkeit, Prozess-Parameter oder Prozess-Modelle zu ändern, etwa um in einem Prozess Ressourcenengpässe zu beheben. Treten aber gleichzeitig mehrere miteinander zusammenhängende Business-Events ein, die zum Beispiel einen Kreditkartenbetrug signalisieren, so muss BPM dem Unternehmen eine "operative Reaktionsfähigkeit" zur Verfügung stellen. Dazu gehört die Fähigkeit, die Auswirkungen von Events in Echtzeit zu beurteilen festzustellen, welche Risiken oder Chancen sie bergen. In diesem Sinne muss BPM sich zu Responsive Process Management (RPM) weiterentwickeln.

* Mohammad Ketabchi ist Vice President of Strategy bei Progress Software.

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