Christian Korff, Cisco: "Unsere Kunden sind nicht auf den Kopf gefallen" Detail - Computerwelt

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03.08.2011 Alex Wolschann

Christian Korff, Cisco: "Unsere Kunden sind nicht auf den Kopf gefallen"

HP hat den lukrativen Netzwerkmarkt für sich entdeckt und die Produkte von Cisco frontal attackiert. Nach Ciscos Ankündigung, 11.500 Stellen abzubauen, werden in der Branche schon Stimmen laut, die die Vormachtstellung des Marktführers schwinden sehen.

Christian Korff ist Vertriebsdirektor für Borderless Networks bei Cisco und verantwortet die gesamte EMEA-Region. Unter Borderless Networks werden die Produktfamilien aus den Bereichen Router, Switching, Security und Mobility zusammengefasst, die 65 Prozent des Geschäftes von Cisco ausmachen. Mit der COMPUTERWELT sprach er über das selbst verordnete Sparprogramm und neue starke Mitbewerber im Netzwerkbereich.

Computerwelt: Cisco hat ein milliardenschweres Sparprogramm angekündigt und will 11.500 Mitarbeiter abbauen. Die Branche befindet sich wieder im Aufwind. Kommt bei Cisco die Krise im Aufschwung? Christian Korff: Ich würde nicht sagen, dass wir eine Krise haben, sondern dass ein Unternehmen flexibel und agil sein muss und auf sich aufpassen muss. Das ist wichtig. Bei einer Krise muss es ein ernsthaftes Problem geben. Ein Unternehmen, dass 40 Milliarden auf der Bank hat, das jedes Quartal knapp zwei Milliarden in Cash produziert, das zehn Prozent Umsatzwachstum pro Jahr hat, befindet sich nicht in der Krise. Man muss ja auch sehen, dass 5.000 Mitarbeiter outgesourct werden, die verlieren ihren Job nicht. Vor 25 Jahren konnte Cisco als monolithisches Unternehmen agieren, heute geht das nicht. In einem Unternehmen mit 60.000 bis 70.000 Mitarbeitern kann man nicht nur mit einem ­Geschäftsmodell arbeiten. Wir haben Software as a Service im Angebot, wir haben Settop-Boxen mit gänzlich anderen Margen. Die Strukturmaßnahmen dienen einfach dazu, dass wir schnell bleiben. Wir haben ambitionierte Ziele, wir wollen unsere Umsatzzahlen in den nächsten Jahren verdoppeln. Wir sind heute eine 40 Milliarden Company, wir wollen die 50 knacken, dann die 60 und irgendwann auch die 70 Milliarden. Das muss nicht in ein paar Monaten passieren, aber wir wollen als Firma ein noch größerer Fisch werden.

Sparprogram und Stellenabbau haben also nichts mit den Ergebnissen zu tun? Das wird auch etwas größer geredet als es wirklich ist. Wenn man sich die letzten Analysten-Zahlen ansieht, da haben wir 1,9 Prozent an Marktanteilen im Switching-Bereich verloren, besitzen aber immer noch 69,5 Prozent Marktanteile. Das soll nicht überheblich klingen, aber diese knapp 70 Prozent schenkt uns keiner. Die müssen wir uns jeden Morgen aufs Neue beim Kunden verdienen.

Die Dominanz der vergangenen Jahre hat Cisco also nicht satt gemacht oder Innovationen gebremst? Ganz im Gegenteil, würde ich sagen. Die Tatsache, dass wir bei jedem Kunden ­präsent sind, gibt uns einen Zugang zum Gehörgang des Kunden. Wenn man als Marktführer den Markt auch treiben will, braucht man den Zugang zum Kunden. Wir sind nicht bei jedem Account Marktführer, aber ich kenne kaum einen Kunden, der nicht zumindest etwas von Cisco hat. Aber reden wir Klartext: Wir befinden uns in einem sehr attraktiven Markt. Und wenn ich heute in der IT die Chance hätte, Marktanteile zu gewinnen, wäre ich doch verrückt, wenn ich es nicht versuchen ­würde.

Konkurrenz belebt das Geschäft? Wettbewerb belebt auch unsere Entwicklungsarbeit und hält uns fit. Ein gesunder Wettbewerb macht auch Spaß. Die Medien sehen das immer sehr depressiv. Viele unserer Produkte haben eine Entwicklungszeit von zwei bis drei Jahren oder mehr und sind dann mit den Produkten viele Jahre am Markt vertreten. Wir stecken jedes Jahr vier Milliarden in Forschung und Entwicklung. Wir arbeiten ja nicht nur von Quartal zu Quartal. Unser Portfolio ist einfach klasse. Wir erzählen auch keinen Unfug, wie es einige Unternehmen am Markt tun. Wir können nur durch Wachstum erfolgreich sein. Unser höchstes Gut sind zufriedene Kunden. Das Schlimmste ist es nicht, eine Ausschreibung zu verlieren, sondern einen bereits bestehenden Kunden.

Wenn sich ein großes Unternehmen wie HP mit einer gefüllten Kriegskasse in den Netzwerkmarkt begibt, aggressiv auftritt und erklärt, die besseren Produkte zu haben, scheint sich das auch in den Marktanteilen niederzuschlagen. Da muss man die Kirche im Dorf lassen. Wir haben im Switching-Bereich in Europa einen Umsatz von drei Milliarden, eine HP ist bei 500 Millionen. Das ist schon noch eine andere Dimension.

HP greift aber auch in anderen Bereichen an. Da sagen sie zumindest. Ich will nicht auf HP herumhacken, das ist nicht unser Stil, aber wenn ein Unternehmen sagt, dass ihr Produkt eine um 250 Prozent höhere Performance hat, dann kann doch etwas nicht stimmen. Da werden noch nicht gelaunchte Produkte mit Produkten von uns verglichen, die gar nicht mehr verkauft werden. Unsere Kunden sind auch nicht auf den Kopf gefallen. Die schauen sich die Produkte an und vergleichen adäquat. Unser Portfolio ist so groß, dass wir für jeden Kunden das passende Produkt haben. Wer mehr Leistung will, nimmt das nächstgrößere Produkt und vergleicht nicht Äpfel mit Birnen. Das ist zum Teil purer Populismus und das wird sich ­irgendwann nachteilig auswirken. Wenn man der Herausforderer ist, muss man mehr Druck machen. Wenn man der Marktführer ist, muss man seriös und zuverlässig sein und auch einen Investitionsschutz bieten. Da redet HP aus gutem Grund nicht darüber, weil sie alle zwei, drei Jahre ihre Plattform rausschmeißen und etwas völlig Neues machen. Unsere Catalyst-Serie ist sieben Jahre alt. Sie können jedes Produkt, das heute gekauft wird, mit jenen von vor sieben Jahren verwenden.

Sind die Systeme heutzutage so komplex, dass auch ein potenzieller Kunde die verschiedenen Angebote kaum vergleichen kann? Aggressives Auftreten steigert eine generelle Marktwahrnehmung, es führt nicht zu ­einer Kaufentscheidung. Die Kunden nehmen HP nur als Player am Markt wahr. Wenn sie sagen, dass ein Marktanteils­gewinn von 1,3 Prozent gnadenlos erfolgreich ist, dann würde ich das mal in Frage stellen. Was sie schaffen ist, und das durch teilweise sehr fragwürdiges Marketing, eine Entscheidung pro HP gesellschafts­fähig zu machen und einen trusted brand aufzubauen. Wenn ich als Kunde 15 Jahre lang gut behandelt worden bin und alle Krisen, und die gibt es immer irgendwann, bewältigt wurden, dann ist es für HP sehr schwer, mich umzuwerfen.

Das Gespräch führte Alex Wolschann.

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